A mudança no ambiente social, político e empresarial está criando uma série de novos desafios para os CEOs. Empresas e suas reputações arduamente conquistadas têm tanto a ganhar quanto a perder diante das mudanças bruscas na percepção pública. Para ter uma melhor perspectiva dos desafios e oportunidades à frente, nos sentamos com líderes corporativos que representam quase US$ 2 trilhões em valor de mercado, bilhões de dólares em receita e milhões de empregados, e pedimos que eles compartilhassem conosco o que veem no horizonte e como estão lidando com as mudanças das demandas da reputação corporativa.

Enxergamos a reputação corporativa como a percepção geral que as pessoas – funcionários ou não – têm das ações passadas e presentes da empresa. Lideranças que pensam no futuro priorizam o investimento contínuo em reputação, combinando ações e responsabilidade que conectam decisões de negócios com impacto na reputação, o que permite que empresas construam uma reserva robusta que protege suas licenças para continuarem operando.

Individualmente, lideranças com as quais conversamos deram exemplos de abordagens sutis para a administração da reputação corporativa. Vistas em conjunto, as histórias deles oferecem um vislumbre do futuro.

Aqui vão 10 insights que estão deixando os CEOs acordados à noite e o que fazer a respeito:

FUNCIONÁRIOS TORNARAM-SE A NOVA CONSCIÊNCIA CORPORATIVA

O apoio dos funcionários pode mudar o jogo. Munidos com o conhecimento de que a pressão interna pode ser mais eficaz do que a externa – e empoderados pelas tendências desta geração e da sociedade, os colaboradores podem ser os críticos mais ativos de uma empresa. As companhias precisam tratar seus funcionários da forma que tratam seus consumidores, investidores, políticos e influenciadores: como stakeholders essenciais para a construção de sua reputação.

O MEDO DE CRÍTICAS PÚBLICAS PARALISA AÇÕES CORPORATIVAS DE IMPACTO

Tudo que as empresas dizem hoje está sujeito ao escrutínio, mas a tendência a não dizer nada – no lugar de arriscar-se a falar algo polêmico – não é uma estratégia. Toda postura corporativa pode trazer críticas, mas empresas precisam repensar a forma como veem essas críticas, aceitando que fumaça nem sempre é fogo quando se fala em impactos na reputação. E algumas críticas a curto prazo são aceitáveis para lutar pelo que é certo e melhorar a reputação no longo prazo.

NÃO SE PODE MAIS SEPARAR A REPUTAÇÃO EXECUTIVA DA REPUTAÇÃO CORPORATIVA

Sempre houve CEOs famosos: Steve Jobs, Jack Welch, Jeff Bezos. O que é novo é até que ponto a reputação pessoal de um CEO está intrinsecamente ligada à reputação corporativa da empresa. Espera-se que o CEO de hoje tenha uma opinião não somente sobre a empresa, mas sobre a sociedade, sobre os colaboradores e sua relação com eles. CEOs precisam abordar o tema reputação como políticos o fazem: com uma plataforma de liderança que balanceie a necessidade de se engajar nos problemas do presente com as prioridades de longo prazo dos negócios.

REPUTAÇÃO GERALMENTE É VISTA COMO ALGO QUE ACONTECE A VOCÊ, NÃO COMO ALGO QUE VOCÊ POSSA MOLDAR

Empresas que enfrentaram crises de reputação geralmente têm uma epifania parecida: não deram valor a suas boas reputações até que uma crise chegou e destruiu tudo. Normalmente, não se investe em reputação até que haja uma crise ou um ponto de inflexão que torna clara que a falta de uma reputação forte pode ameaçar a operação da empresa. A falta de investimento em reputação não somente deixa a empresa vulnerável quando o problema acontece, mas também é uma oportunidade perdida para se diferenciar e ganhar vantagem competitiva.

SER PRETERIDO POR INVESTIDORES E FUNCIONÁRIOS (ATUAIS E EM PROSPECÇÃO) É O MAIOR ACELERADOR DO COMPORTAMENTO CORPORATIVO

Investidores e funcionários têm um poder significativo e cada vez maior para fazer com que as empresas mudem de posição em alguns assuntos, porque a promessa de que eles vão levar seu dinheiro e talento para outro lugar é real. A decisão da Blackrock de não investir em empresas sem metas de sustentabilidade é somente um exemplo importante das pressões enfrentadas pelas organizações. Responder rapidamente a questões como sustentabilidade, justiça social e tratamento dos funcionários são algumas das premissas. Mudanças na regulamentação e pressão legislativa ainda são fatores relevantes, mas os stakeholders não governamentais podem pressionar de forma mais rápida e eficiente do que órgãos regulatórios. Empresas precisam investir em reputação no estágio inicial de seu desenvolvimento para que isto se torne um bem, não um problema.

PROPÓSITO NÃO É MAIS UM DIFERENCIAL

Definir o propósito da empresa foi uma tendência nas últimas décadas. Mas o propósito hoje em dia é o mínimo. Stakeholders presumem que os interesses da empresa estejam alinhados com os da sociedade. O diferencial é mostrar o propósito no dia a dia por meio de ações da empresa, ver este propósito ser abraçado pelos negócios e usá-lo na tomada de decisões empresariais. Todos os grupos envolvidos demandam mais das empresas, incluindo ações empresariais que coloquem as pessoas acima dos lucros, liderança em assuntos não relacionados aos negócios e uma transparência radical sobre como operam.

A REPUTAÇÃO É O FUNDO DE PENSÃO DO FUNCIONÁRIO DE HOJE

Com a diminuição dos benefícios para funcionários, a maioria deles não está olhando para o futuro só esperando para ganhar uma aposentadoria. Na verdade, estão focados em encontrar um emprego que lhes dê propósito, orgulho e que esteja alinhado com os seus valores presentes. Uma boa reputação é uma vantagem competitiva que as empresas deveriam mostrar como benefício tangível tanto para os empregados atuais como para talentos em potencial. As ações passadas e os planos futuros – e até onde eles podem dar aos trabalhadores um senso de missão e propósito compartilhado – são armas importantes que a empresa pode usar para atrair talentos ou prevenir o êxodo.

ESTRUTURAS CORPORATIVAS PROJETADAS CEM ANOS ATRÁS SÃO UMA BARREIRA NO GERENCIAMENTO DE REPUTAÇÕES

Estruturas corporativas existentes foram construídas para um mundo totalmente diferente, com um ambiente midiático, entidades e expectativas diferentes. A “força” da administração de reputação é normalmente canalizada por meio de comunicados e relações públicas, refletindo uma forma antiquada de se pensar em reputação como sendo um “problema de relações públicas” e não um desafio empresarial – ou uma oportunidade. Empresas vanguardistas integram a tomada de decisões com reputação e estão transformando reputação em um KPI para os executivos.

SE VOCÊ ESTÁ PENSANDO NA SUA REPUTAÇÃO COMO UMA NOTA A SER ATINGIDA, ESTÁ ERRADO

Não existe uma abordagem única na medição de reputação corporativa. Ferramentas comerciais que normalmente dão uma nota testam atributos comuns e geralmente com um público genérico. O monitoramento eficaz da reputação deve obedecer aos requisitos de cada empresa, atender aos públicos específicos que mais importam para os negócios e levar em consideração onde a empresa está e onde ela quer chegar.

ALGUÉM JÁ ESTÁ CONTANDO SUA HISTÓRIA. A PERGUNTA É SE VOCÊ VAI CONTAR

Grupos de terceiros entendem as formas de comunicação modernas melhor do que muitas equipes de comunicação corporativa e críticos de uma empresa podem facilmente circular informações – e causar estragos à reputação – em um ritmo acelerado com a ajuda das redes sociais. Uma empresa não consegue tornar predominante a sua versão da história apenas falando mais alto. Precisa de uma história melhor para contar, uma que seja a mais simples de ser entendida, a mais cativante, a mais crível e com a qual as pessoas possam se identificar. Lideranças devem aprender com as críticas e criar estruturas paralelas melhor preparadas para neutralizar ataques de terceiros.

Em suma: a mudança é constante. Os stakeholders – consumidores, público, funcionários, políticos e investidores – estão pedindo mais das empresas. Do Black Lives Matter à imigração, passando pela mudança climática, o público espera que as corporações tenham um papel importante nesses avanços para além dos negócios. Hoje, a reputação corporativa é mais importante do que nunca.

SOBRE A AUTORA

Denise Brien é diretora de operações de pesquisa da Purple Strategies — empresa de estratégia de reputação empresarial — trabalhando com um time de pesquisadores e analistas para entregar dados integrados e visões para empresas da Fortune 500, associações, coalizões, ONGS e algumas das marcas mais reconhecidas do mundo. Ela trabalha com pesquisas há 20 anos e possui extensa experiência na liderança de pesquisas quantitativas e qualitativas.