5 perguntas para Dan Helfrich, CEO da Deloitte Consulting
De acordo com a empresa de recolocação Challenger, Gray & Christmas, 84.638 empregadores nos Estados Unidos demitiram trabalhadores até agora em 2024. Dessas demissões, 15.225 foram atribuídas a uma "atualização tecnológica" e apenas 383 foram explicitamente atribuídas à inteligência artificial.
Pode ser que a IA ainda não seja capaz de substituir muitos trabalhadores. Ou pode ser que substituir trabalhadores de forma transparente com IA não seja bem visto. Mas, independentemente de quantos empregos já foram perdidos para a IA, a ansiedade sobre se (e quando e como) a ela vai substituir ainda mais pessoas continua alta.
No entanto, o Global Human Capital Trends Report (Relatório de Tendências Globais de Capital Humano de 2024) da consultoria Deloitte sugere que os trabalhadores podem estar menos assustados com a inteligência artificial do que se pensava.
O levantamento estima que apenas 28% dos trabalhadores se preocupam com a tecnologia ameaçando seus empregos e impressionantes 70% estão dispostos a delegar trabalho para a IA "para liberar tempo e aumentar a criatividade".
Dan Helfrich, CEO da Deloitte Consulting, está confiante de que a IA vai colocar um foco maior em habilidades "humanas", como criatividade e empatia, além da necessária atualização e capacitação dos profissionais em relação à tecnologia.
A Fast Company conversou com Helfrich sobre como os trabalhadores se sentem em relação à IA, a questão da vigilância por parte das empresas como podemos nos adaptar na era da inteligência artificial.
Fast Company – Qual é a principal conclusão do recente relatório da Deloitte?
Dan Helfrich – O principal destaque é a IA. O primeiro ponto é que há muita conversa sobre a IA na mídia convencional acerca do medo da tecnologia por parte dos trabalhadores.
Mas o que o estudo aponta é que, na verdade, 70% estão animados com a perspectiva de a IA assumir algumas de suas responsabilidades diárias, e menos de 30% temem o impacto nos empregos.
A lição para organizações que estão na vanguarda desse movimento é: aproveite a oportunidade e você conquistará mais lealdade e retenção de funcionários, entre outros benefícios.
O segundo ponto é o que chamamos de "lacuna entre saber e fazer". A maioria das organizações e seus executivos sabe o que precisa ser feito para abraçar a IA e colocar as habilidades dos funcionários em primeiro lugar, mas também reconhece que a execução está muito aquém do que sabem que precisam fazer.
Fast Company – Outras pesquisas indicam que cerca de 70% dos trabalhadores estão preocupados em perder o emprego para a IA. O que torna tão difícil medir o sentimento das pessoas sobre essa questão?
Dan Helfrich – Parte disso pode ser a velocidade da mudança, tanto na tecnologia quanto no sentimento das pessoas. Assim, os resultados podem depender do que foi capturado no momento em o entrevistado é questionado.
Mas, para mim, grande parte está relacionada à confiança nas organizações. Se você está falando com pessoas que têm um alto índice de confiança tanto em seus funcionários quanto em seus clientes, então a proporção entre medo e entusiasmo provavelmente será diferente da registrada entre aqueles que não investiram nisso.
Fast Company – Isso remete à pesquisa da Deloitte sobre o "paradoxo da transparência". O que vocês descobriram?
Dan Helfrich – Há duas coisas interessantes sobre a “lacuna de transparência”. A primeira é esse gap entre saber e fazer: 88% dos líderes dizem que aumentar o foco na confiança e na transparência entre os funcionários e organização é importante. Mas só 13% estão fazendo o suficiente para fazer progressos significativos. Essa lacuna é profunda.
O paradoxo em si é a ideia de que, ao adotar a transparência como diferencial, é preciso ter muito cuidado – em uma era de dados amplamente disponíveis sobre quase tudo o que uma pessoa faz – para não transformar isso no que os funcionários podem ver como vigilância.
Se você é visto como alguém que está sempre vigiando e estudando cada atividade dos funcionários, o potencial de erosão da confiança é muito alto. Isso é o paradoxo.
Acho que é uma corda bamba realmente interessante na qual os executivos precisam se equilibrar enquanto buscam eficiência em nome da transparência, ao mesmo tempo em que correm o risco de perder a confiança se forem longe demais em uma cultura percebida como de vigilância.
Fast Company – Em 2022 e 2023, uma das maiores transformações foi sobre como utilizar a tecnologia para tornar o trabalho mais produtivo. Houve alguma mudança em relação a quão prioritário isso é para os líderes agora?
Dan Helfrich – Quando converso com CEOs, o maior tópico é as pessoas lidando com a ideia de que precisam repensar as medidas de produtividade. E [os CEOs] não fizeram um progresso considerável.
A imaginação é uma das habilidades exclusivamente humanas que acreditamos ser necessária no futuro.
Isso nos remete a essa lacuna entre saber e fazer. Cerca de 75% dos executivos com quem conversamos disseram que é importante buscar melhores maneiras de medir o desempenho dos funcionários além das medidas tradicionais de produtividade. No entanto, apenas 17% sentem que estão fazendo algum progresso nesse sentido.
Estamos dedicando muito tempo, tanto com nossos próprios funcionários quanto no sentido de ajudar nossos clientes, para descobrir como medir o desempenho humano e os resultados em comparação com as métricas tradicionais de produtividade. Acredito que veremos muitas coisas interessantes acontecerem nos próximos 18 meses, à medida que as pessoas experimentam novas medidas.
Fast Company – As pessoas querem sentir que seus empregos estão seguros. Que habilidades serão necessárias para os trabalhadores adquirirem a fim de manter seus empregos?
Dan Helfrich – A segurança no emprego está certamente na mente das pessoas. Mas, à medida que a economia melhora, acredito que grande parte da conversa com os funcionários será não só sobre segurança no emprego, mas se a empresa está investindo no funcionário para que ele se saia bem no futuro.
Se você é visto como alguém que está sempre vigiando cada atividade dos funcionários, o potencial de erosão da confiança é alto.
Há duas coisas que estamos observando as organizações líderes fazerem em relação ao desenvolvimento de habilidades. A primeira é o conceito de "parque de diversões digital". Estamos vendo ótimas organizações desenvolverem habilidades com seus funcionários, criando espaços nos quais eles podem experimentar com a IA e outras capaci- dades em grande escala.
A ideia de colocar a imaginação para funcionar torna-se realmente importante. A imaginação é uma das habilidades exclusivamente humanas que acreditamos ser necessária no futuro.
Outro ponto é provar às pessoas que existem habilidades humanas únicas que são importantes para a organização e podem ser aprimoradas. Na Deloitte, estamos oferecendo cursos como "A Arte da Empatia" e "A Arte da Narrativa", que ensinam as habilidades humanas necessárias para construir relacionamentos, mostrar empatia e contar histórias de maneiras envolventes, que não podem ser substituídas por IA.
