Home office: o problema são chefes incompetentes, não o trabalho remoto
O que aprendi em dez anos trabalhando de casa
Há 10 anos, fiz o que muitos sonhavam: abandonei meu trajeto diário de três horas até o escritório e passei a trabalhar de casa. Não porque detestava meu trabalho, mas porque queria minha vida de volta.
Tive sorte. Minha empresa na época me permitiu continuar no mesmo cargo e trabalhar de onde eu me sentisse melhor – isso muito antes de a pandemia popularizar o trabalho remoto. Essa decisão me deu mais foco, energia e capacidade de contribuir do que qualquer promoção teria dado.
Desde então, vi modelos remotos que funcionam e outros que fracassaram. E posso garantir: quando não funciona, o problema não é o trabalho remoto. O problema são líderes que não sabem liderar sem vigiar cada movimento da equipe.
Quando empresas recuam nas políticas de home office, quase nunca é sobre “restaurar a cultura” ou “fortalecer a colaboração”. É sobre controle – e, cada vez mais, sobre medo.
Lembro de quando a IBM, anos atrás, obrigou todos a voltar ao escritório. Respondi com uma carta aberta aos funcionários remotos, que teve milhares de reações. Ficou claro que as pessoas queriam trabalhar, entregar resultados e serem tratadas com confiança. O que receberam, porém, foi uma política que restringia sua vida.
Essa história vem se repetindo. No último ano, a Amazon passou a monitorar os crachás de entrada. A Meta impôs três dias presenciais obrigatórios. O Google incluiu “presença” nas avaliações de desempenho. E a Zoom, ironicamente, determinou que quem mora a até 80 quilômetros de um escritório precisa trabalhar presencialmente duas vezes por semana.
Está claro que muitas empresas ainda não encontraram o modelo certo – nem para suas equipes, nem para seus negócios.
DADOS PROVAM: O TRABALHO REMOTO FUNCIONA
A discussão não deveria ser se o home office pode ser produtivo. As evidências mostram que sim. Pesquisas da Gallup revelam que funcionários que trabalham de casa três a quatro dias por semana são os mais engajados e produtivos.
Estudos da Microsoft reforçam que o modelo remoto aumenta a produtividade em tarefas individuais, embora possa dificultar a colaboração entre equipes se não houver gestão ativa. A solução não é forçar todos a voltar ao escritório, mas criar sistemas que promovam conexão e visibilidade.
O debate não é sobre local de trabalho, mas sobre gestão. As melhores empresas não improvisam. Sabem que, assim como boas equipes presenciais exigem esforço, as remotas também.
Aquelas que se destacam hoje não são “pró-remoto” ou “pró-escritório” – são “pró-empoderamento”. Confiam nas pessoas e oferecem clareza, flexibilidade e infraestrutura para que façam seu melhor. Isso inclui desde as ferramentas que usam até a forma de se comunicar.
Elas valorizam documentação clara em vez de conversas de corredor, usam plataformas como Miro, Notion, Loom e ChatGPT para apoiar o trabalho assíncrono e treinam líderes para orientar times remotos.
Também entendem que conexão humana importa. Encontros presenciais ocasionais, coworking voluntário e rituais de equipe ajudam a evitar o isolamento. E investem pesado em comunicação interna. No trabalho remoto, a comunicação não é um mero detalhe – é o que mantém tudo de pé.
O QUE VOCÊ PODE FAZER
Se a sua empresa ainda não encontrou o modelo ideal, você pode melhorar sua experiência adotando práticas que favoreçam comunicação clara e colaboração.
Defenda o uso de ferramentas e processos que tornem o trabalho mais organizado e transparente. Isso melhora sua rotina e aumenta seu valor como alguém capaz de operar bem em ambientes flexíveis.
Se sua empresa não apoia o trabalho remoto – ou resiste às suas tentativas de fortalecê-lo –, veja isso como um sinal de alerta. Pode indicar liderança insegura, prioridades equivocadas ou até problemas financeiros. Nesse caso, talvez seja hora de procurar novas oportunidades.
No trabalho remoto, a comunicação não é um mero detalhe – é o que mantém tudo de pé.
Sim, o mercado está competitivo. Mas os melhores talentos ainda têm opções. E há algo que muitos líderes ignoram: os profissionais mais qualificados nem sempre estão perto do escritório. Em alguns casos, simplesmente não há como preencher certas vagas localmente.
Ao adotar a flexibilidade geográfica, as empresas podem contratar a pessoa certa para a função, não apenas quem mora a uma distância viável de deslocamento. Isso amplia o acesso a talentos e fortalece a posição da empresa em setores competitivos.
As organizações que entenderem que presença obrigatória não gera produtividade, que confiarem em suas equipes e criarem sistemas alinhados à forma como as pessoas realmente trabalham vão reter os melhores talentos, superar concorrentes e moldar o futuro do trabalho. As outras ficarão com escritórios cheios de mesas vazias.
