A mudança que não pede licença
A verdadeira liderança disruptiva reside na capacidade de saber quando construir consenso e quando simplesmente decidir
Já participei de processos de transformação corporativa que duraram anos. Consultorias renomadas, workshops cuidadosamente desenhados, facilitadores treinados para extrair o melhor de cada grupo. A jornada era sempre a mesma: ouvir todas as vozes, construir consenso, garantir que ninguém ficasse para trás.
Um chefe me dizia que consultoria é quando você pergunta as horas e alguém responde olhando o seu próprio relógio. A piada continua válida até hoje.
A piada tem seu fundo de verdade, mas não invalida o método. Processos colaborativos funcionam. Para melhorias incrementais, para ajustes de rota, para ganhos de eficiência operacional, eles entregam resultados.
Empresas que conseguem engajar suas equipes em processos de mudança bem estruturados colhem benefícios reais: maior adesão, menor resistência, implementação mais suave.
O problema é quando olhamos para as viradas de chave mais significativas da história recente dos negócios. Aquelas que realmente redefinem mercados. Uma verdade desconfortável emerge: essas mudanças raramente nasceram do consenso. Elas foram impostas.
Essa ideia vai na contramão de décadas de manuais de gestão. A sabedoria convencional nos diz que a mudança deve ser participativa para evitar resistência. E, para o dia a dia, faz sentido.
Mas quando se trata de disrupção, de sobrevivência ou de um salto quântico para o futuro, a história é outra. A mudança disruptiva não pede permissão. Ela chega, e quem não se adapta é deixado para trás.
O PARADOXO DA GESTÃO DE MUDANÇA
A literatura de negócios está repleta de alertas sobre os perigos da mudança imposta de cima para baixo. Desengajamento, queda na moral, perda de talentos. A recomendação padrão é envolver, comunicar e cocriar. Essa abordagem pressupõe que a organização tem tempo para o debate e que a visão do futuro pode ser desenhada por um comitê.
Há uma lógica sólida por trás dessa recomendação. Estudos mostram que pessoas resistem menos a mudanças que ajudaram a construir. O sentimento de propriedade sobre o processo reduz a ansiedade e aumenta o comprometimento. Em ambientes estáveis, onde a mudança é evolutiva e não revolucionária, essa abordagem maximiza os resultados.
O problema é que as verdadeiras janelas de oportunidade não esperam por um alinhamento de stakeholders. Elas se abrem e se fecham rapidamente. Tecnologias emergem, mercados se deslocam, concorrentes se movem. Nesses momentos, a liderança não pode ser um exercício de facilitação, mas sim de convicção. A hesitação em nome da colaboração pode ser fatal.
Quando a alternativa é a falência, como no caso da Apple em 1997, o custo da mudança imposta é menor que o custo da inação.
Richard Rumelt, em seu livro "Estratégia boa, estratégia ruim", captura essa tensão de forma precisa. "Estratégia é visível como uma ação coordenada imposta a um sistema. Quando digo que estratégia é 'imposta', quero dizer exatamente isso. É um exercício de poder centralizado, usado para superar o funcionamento natural de um sistema."
Ou seja: a estratégia é visível como ação coordenada imposta a um sistema. Quando ele diz "imposta", é literal. É um exercício de poder centralizado usado para superar o funcionamento natural de um sistema.
A estratégia, na sua essência, é uma imposição. Não porque os líderes sejam autoritários por natureza, mas porque sistemas complexos tendem à inércia. Sem uma força direcional clara, organizações se fragmentam em múltiplas agendas, cada uma puxando para um lado diferente.
SETEMBRO DE 1977: DOIS MESES PARA A FALÊNCIA
Quando Steve Jobs retornou à Apple em 1997, a empresa estava a dois meses da falência. O portfólio de produtos era um labirinto confuso. Havia 15 modelos de desktop, múltiplos portáteis, impressoras e periféricos que ninguém conseguia explicar. A estratégia era inexistente. A empresa havia perdido mais de US$ 1 bilhão no ano anterior.
Jobs não agendou uma série de workshops para "repensar o futuro". Não formou grupos de trabalho para avaliar o portfólio. Ele agiu com precisão e decisão.
Em poucos meses, impôs uma nova realidade. Cortou a linha de produtos em 70%. De 15 modelos de desktops, restou apenas um. Eliminou periféricos, cortou distribuidores, reduziu varejistas de seis para um e transferiu a fabricação para o exterior. O inventário caiu mais de 80%.
A mensagem era clara: foco absoluto. Jobs entendeu que a Apple não tinha recursos para competir em múltiplas frentes. A única chance de sobrevivência era concentrar toda a energia em poucos produtos excepcionais.
Essa clareza estratégica não poderia ter emergido de um processo colaborativo. Havia executivos defendendo cada linha de produto, engenheiros apaixonados por cada projeto, vendedores com relacionamentos em cada canal.
Quando um amigo da família não soube qual computador da Apple comprar, Jobs viu o sintoma da doença: complexidade. Se nem ele, CEO da empresa, conseguia orientar uma compra simples, como esperar que consumidores fizessem essa escolha? A cura não foi colaborativa. Foi cirúrgica.
Ao ser questionado sobre sua estratégia de longo prazo para competir com o domínio da Microsoft, ele não apresentou um plano de cinco anos. Não prometeu recuperar participação de mercado em PCs. Sua resposta foi a essência da mudança imposta: "vou esperar pela próxima grande onda".
Ele impôs a sobrevivência primeiro, para depois impor a inovação com o iPod e o iPhone. A história provou que ele estava certo. Mas, naquele momento, em 1997, sua visão era minoritária. Se tivesse submetido suas decisões a um processo democrático, a Apple provavelmente teria falido antes do consenso emergir.
A NUANCE MODERNA: IMPONDO UMA CULTURA COLABORATIVA
Se o exemplo de Jobs parece pertencer a uma era de heróis visionários, a transformação da Microsoft sob Satya Nadella oferece uma visão mais contemporânea do mesmo princípio. Em 2014, Nadella herdou uma cultura de silos competitivos e fragmentação interna. A cultura do "sabe-tudo".
A Microsoft enfrentava desafios de relevância. A empresa que dominou a era do PC via sua posição questionada na era mobile e cloud. Internamente, equipes competiam entre si em vez de colaborar. Executivos protegiam territórios. A inovação estava paralisada por processos burocráticos e guerras políticas internas.
Sua resposta foi impor uma nova filosofia: a do "aprende-tudo". A visão não foi colocada em votação. Não houve comitês para decidir se a cultura deveria mudar. Foi uma diretriz clara, vinda do topo, que redefiniu todas as práticas da empresa, desde a avaliação de desempenho até as parcerias estratégicas.
Nadella mudou os critérios de avaliação de executivos. Em vez de recompensar quem protegia seu território, passou a valorizar quem colaborava entre áreas. Cancelou projetos que não faziam sentido estratégico, mesmo quando tinham defensores poderosos internamente.
Ele usou o poder da sua posição para forçar uma mudança cultural que, paradoxalmente, valoriza a escuta e a humildade. Impôs uma cultura de colaboração.
Quando a janela de oportunidade se abre, não há tempo para formar um comitê. Há apenas tempo para decidir e agir.
A ironia não passou despercebida: para criar um ambiente onde as pessoas se sentissem livres para aprender e colaborar, foi necessário impor essa liberdade de cima para baixo.
O resultado é conhecido. A Microsoft recuperou sua relevância, assumiu posição de destaque na corrida pela inteligência artificial por meio da parceria com a OpenAI e hoje está entre as empresas mais valiosas do mundo, com capitalização de mercado acima de US$ 3 trilhões.
Mas o caminho não foi suave. Houve resistência, houve executivos que saíram, houve desconforto. A mudança foi imposta, e funcionou.
O CUSTO DA CLAREZA
Não existe almoço grátis. Mudanças impostas têm custos reais. Pessoas deixam a empresa. Talentos valiosos que não se alinham com a nova direção vão embora. Há um período de turbulência onde a produtividade cai e a ansiedade sobe.
A diferença está no contexto. Quando a alternativa é a falência, como no caso da Apple em 1997, o custo da mudança imposta é menor que o custo da inação.
Quando a alternativa é a irrelevância, como no caso da Microsoft em 2014, a turbulência temporária é um preço aceitável pela sobrevivência de longo prazo.
O erro está em aplicar a mesma abordagem em contextos diferentes. Impor mudanças radicais em uma organização saudável, estável e lucrativa pode destruir valor sem necessidade. A arte da liderança está em discernir quando cada abordagem é apropriada.
A FRICÇÃO E A OPORTUNIDADE
A fricção está em insistir em processos que pedem tempo e consenso num mundo que já não oferece nenhum dos dois. Organizações otimizam tanto para a participação que a urgência fica em segundo plano. A crença de que a mudança precisa ser confortável persiste, quando a história mostra que ela raramente é.
Há também uma fricção cultural. Vivemos em uma era que valoriza a horizontalidade, a diversidade de vozes, a construção coletiva. A ideia de que um líder possa simplesmente impor uma visão soa autoritária, antiquada. Mas confundir clareza estratégica com autoritarismo é um erro perigoso.
Sem uma força direcional clara, organizações se fragmentam em múltiplas agendas, cada uma puxando para um lado diferente.
A oportunidade talvez esteja na coragem de discernir. A gestão participativa é fundamental para a saúde de uma organização no dia a dia. Para melhorias contínuas, para ajustes táticos, para construir engajamento, ela é insubstituível. Mas a sobrevivência e a relevância em um mundo de mudanças exponenciais exigem momentos de clareza impositiva.
A verdadeira liderança disruptiva reside na capacidade de saber quando construir consenso e quando simplesmente decidir. Em um futuro no qual a inteligência artificial e outras tecnologias vão forçar transformações cada vez mais rápidas, a capacidade de impor mudanças não será apenas uma opção. Será uma característica essencial dos líderes que vão construir o futuro.
Eles entenderão que, às vezes, a melhor forma de servir a sua equipe e seus clientes é ter a coragem de não pedir licença para mudar o jogo. Não por arrogância, mas por responsabilidade. Porque quando a janela de oportunidade se abre, não há tempo para formar um comitê. Há apenas tempo para decidir e agir.
E se começássemos por aí?
