A liderança que ainda aposta em previsões já ficou para trás
Recentemente, discutimos aqui como a materialidade, a inovabilidade e a resiliência estratégica formariam a base da sustentabilidade corporativa em 2026. À medida que avançamos neste cenário, torna-se ainda mais evidente que essa tríade exige uma nova camada de competência executiva. O que antes explorávamos como vetores de valor, hoje se impõe como a régua da viabilidade organizacional no curto e no longo prazo.
Estamos vivenciando a consolidação do ESG 2.0. Se a etapa anterior foi marcada pela conformidade e pelo reporte, o estágio atual exige a integração total da sustentabilidade à segurança, à soberania tecnológica e à resiliência geopolítica. Não há mais espaço para uma liderança baseada apenas no forecast — a tentativa de projetar o futuro com as ferramentas do passado. O ambiente atual exige o Strategic Foresight: a capacidade de navegar por múltiplos cenários e antecipar tendências críticas antes que se tornem crises sistêmicas.
INTELIGÊNCIA DA ANTECIPAÇÃO DE CENÁRIOS FRENTE AOS RISCOS GLOBAIS
O embasamento para essa mudança de postura é quantitativo e urgente. A edição 2026 do Global Risk Report do World Economic Fórum, que contou com o apoio estratégico da Fundação Dom Cabral, revela um mundo onde a fragmentação geopolítica e a aceleração da Inteligência Artificial criam uma "policrise" contínua.
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Segundo o relatório, o maior desafio dos tomadores de decisão é o equilíbrio fino entre a gestão das crises atuais e as prioridades de longo prazo. Para navegar nessa neblina, é vital compreender que forecast e foresight ocupam campos distintos na sala do conselho.
Enquanto o primeiro baseia-se em modelos determinísticos e dados históricos, o segundo reconhece a incerteza como variável absoluta. O Strategic Foresight não busca adivinhar o futuro, mas sim preparar a organização para prosperar em diversos futuros possíveis, substituindo a previsão linear pela prontidão estratégica.
A CONVERGÊNCIA ENTRE MATERIALIDADE E RISCO
Neste contexto, a liderança 2.0 reconhece que o que é relevante hoje pode mudar amanhã. Por isso, integra a materialidade ESG à gestão de riscos: enquanto a primeira aponta o que gera valor para a sociedade e investidores, a segunda identifica o que pode ameaçar a sobrevivência do negócio.
Essa convergência permite identificar não apenas o que é prioritário para os stakeholders, mas o que é vital para a continuidade operacional. É neste ponto que a inovabilidade se torna central: o conceito de unir inovação e sustentabilidade para criar soluções que gerem valor econômico enquanto resolvem desafios socioambientais.
Contudo, é preciso compreender que a inovação sem governança é um risco mal precificado. Sem o devido lastro ético e controle de riscos, o avanço tecnológico pode destruir valor de forma tão rápida quanto o gera. O impacto precisa ser mensurável, tratando a adaptação climática e a ética não como acessórios, mas como ativos financeiros centrais.
ECOSSISTEMAS DE VANGUARDA E SOBERANIA COGNITIVA
Além disso, a complexidade atual tornou a liderança solitária obsoleta. O momento exige a capacidade de cocriar soluções práticas por meio de ecossistemas de vanguarda. Esse ambiente vivo integra a academia, fóruns empresariais e alianças setoriais, permitindo que as organizações antecipem diagnósticos e acessem agendas executivas de fronteira.
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A inteligência coletiva acelera decisões por meio da soberania cognitiva: a capacidade de tomar decisões éticas em simbiose com a inteligência artificial, sem perder a visão humana e de longo prazo. Em suma, a transição para a liderança 2.0 requer a coragem de abandonar a falsa segurança das projeções lineares em favor de uma cultura de antecipação de cenários ativa.
O convite que deixo é para que cada líder e conselheiro revisite sua matriz de riscos e materialidade sob a lente deste novo ambiente. Em última análise, a perenização dos negócios dependerá da nossa capacidade de enxergar além do próximo trimestre e agir com a resiliência que o futuro já nos exige.
