Brené Brown e Adam Grant discutem por que seguimos líderes narcisistas
No SXSW, Brené Brown e Adam Grant explicam por que medo, insegurança e contextos de crise tornam líderes narcisistas mais atraentes — e perigosos
No palco do SXSW 2026, dois dos maiores nomes da psicologia organizacional e da pesquisa sobre comportamento humano, Brené Brown e Adam Grant, transformaram uma conversa sobre liderança em um diagnóstico cultural.
O encontro marcou o anúncio de um novo podcast conjunto. Nesse episódio de estreia, a dupla mergulhou em uma pergunta incômoda: por que sociedades e as empresas continuam vulneráveis a líderes narcisistas? A resposta, segundo eles, começa menos com ego e mais com medo. O medo de ser comum. Para Brené, aquilo que chamamos de narcisismo nas lideranças nem sempre é um diagnóstico clínico e sim um padrão comportamental recorrente.
Muitas vezes, não se trata apenas do medo de ser comum, mas do medo de parecer comum.
Segundo Brené, esse padrão nasce de algo profundamente humano. “O narcisismo, visto pela lente da vulnerabilidade, é um medo baseado em vergonha de ser ordinário.” Grant complementa a ideia com um ajuste importante: muitas vezes, não se trata apenas do medo de ser comum, mas do medo de parecer comum. Esse detalhe muda tudo.
A busca obsessiva por validação externa, status, poder e admiração, cria um ciclo de comportamento que depende da confirmação constante de superioridade. O problema é que essa autoestima inflada costuma ser frágil. Segundo Grant, pesquisas em psicologia mostram que narcisistas não têm baixa autoestima, como se imaginava. Eles têm autoestima alta, mas instável. Como descreveu, “uma espécie de balão inflado que pode estourar a qualquer momento.”
Quando o líder prioriza sua própria imagem, o comportamento coletivo se distorce e os funcionários passam a investir mais energia em agradar o chefe do que em resolver problemas reais.
A conversa também analisou o que acontece quando narcisistas chegam ao poder. Segundo Grant, o impacto nas organizações costuma seguir um padrão relativamente previsível. Em primeiro lugar, o ego passa a valer mais do que a missão: quando o líder prioriza sua própria imagem, o comportamento coletivo se distorce e os funcionários passam a investir mais energia em agradar o chefe do que em resolver problemas reais.
Em seguida, emergem culturas mais competitivas e tóxicas, já que líderes com traços narcisistas tendem a estimular ambientes de disputa extrema, marcados por dinâmicas de bajulação, sabotagem e rivalidade interna. Por fim, a colaboração entra em colapso, porque a confiança se dissolve e, sem ela, as equipes deixam de funcionar como sistemas verdadeiramente cooperativos.
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Grant citou um estudo curioso com jogadores da NBA que revelou que quanto maior o nível médio de narcisismo dos atletas em um time, mais estagnado o desempenho da equipe ao longo da temporada. A explicação é simples: jogadores narcisistas tendem a monopolizar a bola e o crédito.
A CORROSÃO DA CONFIANÇA
Brené Brown descreve esse fenômeno de forma mais estrutural. Para ela, lideranças narcisistas não apenas criam ambientes difíceis, elas corroem os pilares que sustentam uma organização. Entre os sinais mais claros estão a tomada indevida de crédito, transferência excessiva de culpa, desvalorização de colaboradores, manipulação de incentivos e distorção da realidade interna.
O resultado é a erosão da confiança, responsabilidade e realidade compartilhada. Quando esses três elementos se perdem, a organização deixa de operar como um sistema coletivo.
Um dos momentos mais inquietantes da conversa surgiu quando Brené mencionou aquilo que a pesquisa chama de “amplificadores contextuais”, ou ambientes que tornam o narcisismo mais provável ou mais poderoso.
Três fatores aparecem com frequência: incerteza, exaustão e escassez. Em outras palavras, vivemos em um terreno ideal para líderes narcisistas prosperarem. Quando as pessoas estão assustadas ou confusas, traços como confiança exagerada, autoridade rígida e promessas grandiosas podem parecer reconfortantes, ao menos no início. Só depois aparecem as consequências.
Grant também destacou que nem todo comportamento autocentrado é narcisismo.
Em muitos casos, pessoas ansiosas podem parecer autocentradas simplesmente porque estão em modo de autoproteção. O narcisismo envolve uma busca constante por validação e superioridade.
Além disso, a psicologia distingue dois tipos principais. Narcisismo grandioso, que envolve sensação de superioridade, necessidade de admiração e comportamento dominante. E o Narcisismo vulnerável, marcado pelo medo constante de julgamento, insegurança extrema e tentativa de agradar para evitar rejeição.
Para Brené Brown, a principal diferença entre líderes tóxicos e líderes transformadores é que “os melhores líderes querem vencer mais do que querem estar certos.”
Para Brené Brown, a principal diferença entre líderes tóxicos e líderes transformadores é que “os melhores líderes querem vencer mais do que querem estar certos.” Isso significa priorizar a missão sobre o ego, admitir erros, rever decisões e compartilhar crédito.
Ela contou o exemplo de uma visita ao hospital St. Jude, nos Estados Unidos. Ao conversar com uma voluntária, ela perguntou qual era sua função ali. A resposta foi surpreendente: “Eu curo câncer.” A voluntária explicou que todos ali, médicos, enfermeiros, funcionários e voluntários, compartilhavam a mesma missão. Naquele ambiente, ninguém monopolizava o crédito pelo resultado. Para Brené, culturas assim representam o oposto do narcisismo organizacional.
No final da conversa, Grant provocou Brené sobre ela costumar evitar ambientes dominados por poder e influência, exatamente os espaços onde decisões importantes são tomadas. “Se pessoas com valores evitam esses espaços, quem sobra para ocupá-los?”
A resposta provocou desconforto na plateia, justamente pela identificação da maioria, o que, segundo ambos, talvez explique por que o narcisismo continua encontrando tanto espaço no topo das organizações e da política.
No fim, a discussão foi além da análise psicológica, expondo um dilema cultural. Não basta reconhecer líderes narcisistas. É preciso entender por que continuamos os escolhendo.
