Não basta ter mulheres no topo. É preciso mudar como o topo funciona
O ponto principal não é a preparar mulheres para a liderança, é redesenhar o sistema de influência para que ele aprenda mais rápido – e com menos viés
Durante décadas, a conversa sobre liderança feminina foi dominada por uma pergunta: como colocar mais mulheres na mesa de decisão? Essa pergunta foi – e ainda é – importante. Mas hoje ela já não dá conta do que realmente define poder dentro das organizações.
Porque o ponto decisivo não é só quem senta na mesa. É quem define a pauta: quem é acionado quando o assunto é espinhoso, quem vira referência quando a empresa precisa destravar decisões, resolver conflitos entre áreas, escolher prioridades, mexer em orçamento e reputação.
E é aí que muita organização trava: melhora a representatividade, mas a influência no topo segue concentrada em um núcleo pequeno e previsível. Parece eficiência, mas tem um custo invisível: o sistema aprende pouco sobre novos perfis de liderança.
O TOPO REPETE MAIS DO QUE APRENDE
Um paper discutido na VoxDev traz uma provocação pragmática: empresas podem sub promover mulheres não por falta de capacidade, mas porque experimentam pouco. Sem experimentos, gestores não geram a informação necessária para atualizar crenças – e acabam tomando decisões com base no que já conhecem e no que parece “seguro”.
O mecanismo é incômodo (e útil): se o ambiente coopera menos com a autoridade de uma mulher em posição nova, a performance inicial dela vira, em parte, um retrato do contexto – e não da habilidade real.
A organização até cria o teste, mas não cria as condições de o teste ser justo. Aí o resultado “confirma” o que o sistema já acreditava e tudo continua girando em torno dos mesmos nomes.
Por isso, a conversa mais avançada não é “vamos preparar mulheres”. É: vamos redesenhar o sistema de influência para que ele aprenda mais rápido – e com menos viés.
QUANDO SÓ UM ESTILO VIRA PASSAPORTE
Tem um ponto que vale encarar com maturidade: muitas mulheres que chegaram ao topo precisaram se adaptar ao protótipo de liderança que o sistema já reconhecia como autoridade.
Em vários lugares, o “perfil aceito” vira quase um passaporte – duro, linear, previsível. O problema não é esse estilo existir. É quando ele vira o único estilo lido como liderança.
Leia mais: Você não é todo mundo
Quando isso acontece, você até melhora o número de mulheres na liderança, mas o topo segue com o mesmo repertório. De novo, o paper ajuda: sem mecanismos de experimentação segura, o sistema aprende devagar e reforça o padrão.
INFLUÊNCIA E SUCESSÃO COMO PROJETO, NÃO COMO ACIDENTE
Aqui entram dois exemplos que, para mim, mostram a próxima fase com clareza.
Christine Lagarde, ex-diretora geral do Fundo Monetário Internacional (FMI) e atual presidente do Banco Central Europeu (BCE), é um caso forte de intencionalidade sobre quem ela coloca perto do poder.
Em 2025, o BCE anunciou que Isabel Vansteenkiste se tornaria principal counsellor (principal conselheira) da presidente, uma posição de altíssima proximidade e influência, coordenando o aconselhamento ao board executivo. Não é sobre uma nomeação “provar” virtude. É sobre a lógica: poder não é só cadeira, é também quem ocupa os lugares que moldam decisões.
E tem o segundo elemento: sucessão. O FMI ter sido liderado por outra mulher depois dela – Kristalina Georgieva – é resultado de um processo do board e de articulação entre governos, com uma transição marcada publicamente por reconhecimento e continuidade: Georgieva se refere a Lagarde como predecessora importante e a celebra como liderança.
Dá para dizer com segurança: Lagarde ajudou a consolidar um imaginário em que mulheres podem e devem estar no centro do poder. Isso se materializa tanto em time quanto na normalização de sucessão feminina em instituições de primeira linha.
empresas podem sub promover mulheres não por falta de capacidade, mas porque experimentam pouco.
Tarciana Medeiros, a primeira mulher negra a assumir a presidência do Banco do Brasil em 215 anos, por sua vez, traz talvez a frase mais didática sobre sucessão intencional no Brasil: disse que, se saísse hoje, teria “pelo menos umas 10 mulheres” em mente para indicar como CEO.
Isso é o oposto de diversidade como exceção. É diversidade como fila. E ela reforçou isso na prática ao anunciar mulheres para vice-presidências no alto escalão, mexendo no “meio do campo” que define quem vira sucessão amanhã.
As duas, cada uma a seu modo, apontam para a mesma tese: liderança feminina não se consolida só ocupando cadeira. Ela se consolida construindo sucessão e distribuindo influência.
MENOS DISCURSO, MAIS MECANISMO
Se uma organização acredita em experimentação para produto, tech e operações, ela também precisa ter coragem de experimentar no desenho da liderança: testar, ajustar, aprender – e, assim, ampliar quem ganha confiança e influência real.
O topo não muda só com intenção. O topo muda quando o sistema aprende.
A próxima fase não é sobre chegar ao topo. É sobre fazer o topo aprender com mais gente: criar espaço – de forma intencional – para testar novos perfis e ampliar o repertório de quem a empresa confia para tomar decisões críticas.
