De viabilizar a moldar comportamentos
A próxima geração de empresas não será definida apenas pelo que vende. Será definida pelo que consegue transformar em comportamento
Estava na China em abril, assistindo ao CEO da Tencent no palco, quando algo fez sentido de forma quase imediata. Não pelo que ele disse, mas pelo que eu já tinha visto.
Na tela inicial de um dos maiores ecossistemas digitais do mundo, com mais de 1,1 bilhão de usuários, lá estava: uma plataforma de doações. Não escondida. Não secundária. Mas ocupando o espaço mais valioso do produto. E foi nesse momento que ficou claro: aquilo não era uma decisão de produto. Era uma decisão de liderança.
Porque nenhum time de produto, otimizado para engajamento, retenção ou receita, colocaria naturalmente doações nesse espaço. Essa escolha implicou um trade-off real, visibilidade que poderia estar gerando mais cliques, mais tempo de uso ou mais receita. Ainda assim, ela foi feita.
Os números ajudam a entender o que isso significa na prática. Hoje, mais de 500 milhões de pessoas já doaram pela plataforma de filantropia da Tencent. O volume total mobilizado já ultrapassa US$4,9 bilhões.
Durante o Charity Day, a plataforma chega a mobilizar cerca de US$ 450 milhões em apenas três dias, com dezenas de milhões de doações individuais. Não estamos falando de campanhas isoladas. Estamos falando de comportamento recorrente, em escala.
Essa escala só é possível porque a Tencent não tratou filantropia como um produto separado, mas como parte do seu ecossistema. A doação acontece dentro do fluxo natural do usuário: com pagamentos integrados, em poucos cliques, com valores pequenos, muitas vezes micro-doações, e com mecânicas sociais que tornam o ato visível e compartilhável.
O repasse que antes levava meses passou a levar minutos. Milhares de ONGs passaram a operar com ferramentas digitais de acompanhamento, transparência e comunicação. Mais de 130 mil projetos sociais já foram apoiados pela plataforma.
Isso não é otimização, é outra lógica. Generosidade tem atrito. A Tencent decidiu engenheirar esse atrito para fora. Doar deixou de ser uma decisão complexa, pontual e muitas vezes distante e passou a ser algo simples, frequente e integrado ao cotidiano digital.
Quando você remove fricção, aumenta visibilidade e adiciona elementos sociais, o comportamento muda. E muda em escala.
O que eu inicialmente enxerguei como uma decisão de produto, uma plataforma de doações na home, na verdade faz parte de algo muito maior. Desde a sua origem, a Tencent já carregava uma ambição explícita de usar tecnologia para gerar valor social, o que mais tarde se consolidou no conceito de "Tech for Good".
Essa intenção não surgiu agora. Ela foi sendo estruturada ao longo do tempo e, mais recentemente, ganhou ainda mais escala com a criação da unidade de Sustainable Social Value (SSV), com um compromisso público de cerca de US$ 14 bilhões.
O contexto regulatório na China certamente acelerou esse movimento. Mas o que diferencia a Tencent não é apenas o compromisso, é o design da resposta. Diante desse cenário, a empresa não optou por filantropia pontual. Optou por construir infraestrutura.
A plataforma muda o que as pessoas fazem amanhã. A fundação direciona onde o capital vai nos próximos anos, atuando onde a lógica de mercado não chega. Ela também investe em pesquisa, próxima à lógica de instituições como o Howard Hughes Medical Institute, e constrói o que ainda não existe. Poucas empresas operam nos três tempos ao mesmo tempo, e menos ainda com design intencional entre eles.
Quando você remove fricção, aumenta visibilidade e adiciona elementos sociais, o comportamento muda.
A China me surpreendeu. Fui com expectativas e voltei com perguntas diferentes das que levei. Mas o maior insight não aconteceu lá, e sim na volta. Quando olhei para o que já estamos construindo no Brasil com os olhos de quem acabou de ver a Tencent, reconheci a mesma lógica operando aqui, só que contada de forma diferente.
A Tencent chama de Sustainable Social Value. Eu chamo de impacto. Mas o princípio é o mesmo: usar a infraestrutura da plataforma – distribuição, dados, pagamentos, fricção – de forma intencional para criar valor social. Não ao lado do negócio. Dentro dele.
O iFood mantém uma área permanente de doações integrada ao aplicativo, disponível em diferentes momentos da jornada do usuário. Durante as enchentes no Rio Grande do Sul, em 2024, por exemplo, a funcionalidade mobilizou mais de R$ 3,1 milhões para 17 organizações parceiras, com repasse integral dos valores arrecadados.
A mesma infraestrutura criada para conectar entregas em escala também permitiu ampliar rapidamente a rede de apoio às comunidades afetadas.
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A diferença entre nós e a Tencent não é o que estamos fazendo. É que ainda não estamos contando essa história com a mesma convicção.
Colocar uma plataforma de doações na home de um aplicativo com mais de um bilhão de usuários é, na prática, escolher que tipo de comportamento merece ser incentivado naquele sistema. E, em empresas dessa escala, o que ganha visibilidade no produto define o que ganha relevância no mundo real.
Empresas nessa escala não participam de mercados. Elas os definem. Definem o que é fácil, o que é visível, o que é recompensado. E, portanto, o que se torna normal.
A Tencent, nesse contexto, não é um modelo a ser copiado. É um espelho. E o que esse espelho mostra é que já temos o que é preciso para fazer o mesmo.
Impacto não é mais apenas algo que empresas fazem. É algo que elas podem estruturar. A próxima geração de empresas não será definida apenas pelo que vende. Será definida pelo que consegue transformar em comportamento.
A pergunta que deixo para os líderes é essa: se você tem a capacidade de moldar comportamento em escala, o que exatamente está escolhendo tornar normal?
