O lado solitário (e invisível) da liderança
CEOs de primeira viagem geralmente esperam pressão, mas o que pega muitos de surpresa é o isolamento que acompanha a liderança
Não faz muito tempo, conversei com uma diretora-executiva (CEO) recém-nomeada que parecia exausta. Ela era uma líder excepcional, que havia construído equipes fortes e entregado resultados ao longo de toda a sua carreira. No entanto, com apenas alguns meses no cargo, ela admitiu algo que surpreendeu até a ela mesma: tinha começado a se perguntar se era a pessoa certa para o trabalho.
Nada em seu desempenho sugeria que ela não fosse a pessoa certa. Sua equipe a respeitava. O conselho a apoiava. A empresa estava performando bem. O que ela estava vivenciando é muito mais comum entre líderes executivos estreantes do que a maioria das pessoas imagina. O cargo havia mudado o espaço ao seu redor.
A maioria dos CEOs de primeira viagem espera a pressão. Eles esperam a responsabilidade, o escrutínio e o peso das decisões que agora se acumulam em sua mesa. O que muitos não esperam é algo silencioso que chega junto com o cargo: uma surpreendente sensação de isolamento.
POR QUE A SOLIDÃO APARECE NA LIDERANÇA
Antes de se tornarem CEO ou ir para uma posição ligada à presidência da empresa, a maioria dos líderes operava dentro de uma estrutura clara de pares. Eles debatem decisões com colegas que carregam responsabilidades semelhantes. Eles testam ideias entre diferentes funções. Escolhas difíceis são compartilhadas por um grupo de liderança.
O cargo de CEO altera fundamentalmente essa dinâmica. Há menos pares verdadeiros dentro da organização. Algumas questões (relacionadas a mudanças na liderança, riscos estratégicos ou expectativas do conselho) não podem ser discutidas amplamente. O líder executivo ouve muitas perspectivas, mas o julgamento final cabe a ele.
Líderes seniores raramente falam sobre esse ajuste abertamente, embora seja uma das transições mais comuns que as novas lideranças enfrentam. O paradoxo é que os CEOs frequentemente estão cercados de pessoas, mas têm menos lugares para falar honestamente.
A AUTORIDADE MUDA O FLUXO DE INFORMAÇÕES
Outra mudança acontece sem que muitos novos CEOs antecipem. Antes de assumirem o cargo, os líderes costumam influenciar as decisões por meio do debate. As ideias são testadas abertamente, contestadas por pares e fortalecidas por meio da discussão.
Uma vez que alguém se torna CEO, até mesmo comentários casuais carregam um peso desproporcional. Uma pergunta pode ser interpretada como uma instrução. Uma observação pode parecer uma decisão.
Com o tempo, as pessoas começam a observar o CEO mais de perto em busca de sinais. As conversas podem se tornar mais cautelosas. A divergência pode surgir de forma mais cuidadosa.
Isso não acontece porque as equipes são menos capazes ou menos engajadas. Acontece porque a autoridade altera sutilmente a forma como as pessoas se comunicam.
A consequência não intencional é que os CEOs, às vezes, recebem menos feedbacks sem filtros do que recebiam no início de suas carreiras.
COMO O ISOLAMENTO MOLDA A TOMADA DE DECISÕES
O isolamento raramente se manifesta como um problema óbvio de liderança. Ele tende a aparecer de maneiras mais discretas.
Alguns CEOs respondem tornando-se excessivamente autossuficientes. Eles absorvem mais decisões pessoalmente, acreditando que o cargo exige a projeção de uma certeza constante. Com o tempo, isso pode estreitar a gama de perspectivas que influenciam escolhas importantes.
Outros experimentam o efeito oposto. Sem o mesmo debate em nível de pares em que confiavam no início de suas carreiras, mesmo líderes experientes podem começar a questionar se estão enxergando o cenário completo.
Líderes seniores raramente têm dificuldade para reconhecer o risco. A questão mais difícil é se eles têm espaço para raciocinar sobre ele em voz alta antes que uma decisão precise ser tomada.
Nenhuma das reações reflete fraqueza. Ambas são respostas naturais a um cargo que concentra a responsabilidade em uma única posição.
POR QUE O SUPORTE TRADICIONAL MUITAS VEZES FALHA
A maioria das organizações acredita que apoia bem os novos CEOs. Os conselhos fornecem supervisão. As equipes de liderança trazem experiência operacional. Os consultores oferecem perspectiva.
Tudo isso é importante. No entanto, nem sempre abordam o desafio específico que vem com o isolamento da liderança.
Os conselhos operam em um nível de governança, não como parceiros de reflexão no dia a dia. As equipes executivas dependem do CEO para direcionamento e podem hesitar em desafiar premissas de forma muito direta. Consultores externos muitas vezes entram nas discussões quando os problemas já estão visíveis.
O que falta a muitos CEOs de primeira viagem é um número reduzido de relacionamentos em que possam testar ideias livremente, antes que as decisões estejam totalmente formadas.
Sem esse espaço, os líderes muitas vezes carregam mais o peso cognitivo e emocional do cargo do que o necessário.
A SOLIDÃO NÃO É UMA FRAQUEZA DE LIDERANÇA
O isolamento que muitos CEOs vivenciam às vezes é interpretado como uma falha pessoal, como se líderes fortes devessem ser imunes a ele. Na realidade, o oposto é verdadeiro.
Cargos que concentram autoridade quase sempre criam algum grau de separação do restante da organização. A questão não é se a solidão aparece. A questão é se as organizações a antecipam.
A CEO com quem conversei recentemente não precisava de mais conselhos técnicos ou orientação operacional. O que ela mais precisava era da garantia de que a experiência que estava tendo era normal e que isso não significava que ela estava falhando no cargo.
Uma vez que essa mudança de perspectiva aconteceu, sua confiança retornou rapidamente.
O QUE OS CONSELHOS PODEM FAZER
Os conselhos desempenham um papel importante em moldar o quão bem os CEOs estreantes se ajustam às realidades do cargo.
Um dos passos mais valiosos é simplesmente nomear a experiência logo no início. Quando os conselhos reconhecem que o primeiro ano de transição de um CEO frequentemente traz momentos de isolamento, os líderes ficam muito mais propensos a discutir os desafios abertamente, em vez de absorvê-los silenciosamente.
Os conselhos também podem incentivar os CEOs a construir um pequeno círculo de relacionamentos externos de confiança, pares, ex-CEOs ou mentores que entendam o cargo, mas operem fora da dinâmica interna da empresa.
Igualmente importante é garantir que a sala do conselho continue sendo um lugar onde preocupações emergentes possam ser levantadas cedo, e não apenas depois que os problemas se tornem visíveis para todos.
O QUE AS ORGANIZAÇÕES PODEM FAZER
As organizações também podem ajudar a manter o fluxo de conversas francas à medida que a dinâmica de liderança muda.
As equipes executivas devem entender que CEOs fortes se beneficiam de questionamentos ponderados, e não apenas de alinhamento. As melhores equipes de liderança preservam o debate aberto em que os líderes confiavam no início de suas carreiras.
Algumas empresas também conectam CEOs recém-nomeados com líderes experientes que já navegaram por transições semelhantes. Esses relacionamentos entre pares muitas vezes se tornam uma das fontes de perspectiva mais valiosas durante os primeiros anos no cargo.
O QUE AS LIDERANÇAS DE PRIMEIRA VIAGEM PODEM FAZER
Os CEOs estreantes não podem eliminar as realidades estruturais do cargo, mas existem alguns passos que podem tornar a transição muito mais fácil de navegar.
Crie um pequeno círculo de vozes sinceras: Todo CEO precisa de algumas pessoas que falem de forma clara e desafiem seu pensamento. Esses relacionamentos geralmente existem fora da empresa — ex-CEOs, conselheiros de confiança ou pares que dirigem outras organizações.
Proteja o espaço para pensar em voz alta: muitos novos CEOs subestimam a importância de ter conversas onde as ideias possam ser exploradas antes de se tornarem decisões. Sem esse espaço, os líderes podem começar a carregar perguntas demais sozinhos.
Convide ao debate real dentro da equipe de liderança: CEOs fortes sinalizam cedo que divergências ponderadas são bem-vindas. Quando as equipes de liderança sabem que podem desafiar premissas sem consequências, a qualidade das decisões melhora.
Lembre-se de que o ajuste é normal: o primeiro ano no cargo de CEO envolve uma mudança profunda de dinâmica. Líderes que reconhecem que essa experiência faz parte do cargo são muito menos propensos a interpretar momentos de incerteza como falha pessoal.
O AJUSTE SOBRE O QUAL NINGUÉM FALA
Tornar-se CEO muda mais do que as responsabilidades. Muda o espaço ao seu redor. As pessoas escutam com mais atenção. As conversas se tornam mais cautelosas. Decisões que antes eram compartilhadas agora carregam um peso diferente.
Nada disso significa que falta apoio ao CEO. Mas significa que o cargo introduz uma forma de distância para a qual muitos líderes não estão preparados.
As organizações que ajudam os novos CEOs a terem sucesso não são aquelas que assumem que líderes fortes simplesmente se adaptarão. São aquelas que reconhecem as pressões do cargo desde o início e garantem que os líderes ainda tenham lugares onde possam pensar em voz alta.
Porque, na maioria dos casos, o desafio não é a capacidade. É se ajustar a um cargo que poucas pessoas compreendem totalmente até que o estejam vivenciando.
