As “soft skills” nunca tiveram nada de “soft”
Empresas contratam pelas competências técnicas, mas costumam falhar ao medir o impacto das habilidades humanas
No fim dos anos 1960, o exército dos Estados Unidos fez uma distinção entre as habilidades necessárias para operar máquinas e aquelas usadas na gestão de pessoas.
As hard skills, na definição militar, eram competências ligadas ao trabalho com equipamentos – operar tanques, consertar rádios ou lidar com “armas de alumínio e aço”. As soft skills eram aquelas relacionadas ao trabalho com pessoas, como inspecionar tropas, supervisionar equipes administrativas e lidar com outras questões sociais.
O exército não estava fazendo um julgamento de valor entre os dois conjuntos de habilidades, mas apenas delimitando quais tipos de domínio eram necessários para cada função.
Em algum momento entre aquela época e agora, porém, essa distinção virou hierarquia, e a metade do trabalho que não envolvia máquinas acabou perdendo, de alguma forma, metade de sua importância.
Esse talvez seja um dos erros de nomenclatura mais importante do trabalho moderno porque, na prática, as habilidades mais difíceis da liderança são justamente aquelas que passamos 50 anos chamando de “soft”.
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Por isso, convidamos Becky Kennedy para o episódio mais recente do podcast From the Culture, para discutir o valor das soft skills e calcular o custo de subestimá-las.
Becky Kennedy é psicóloga clínica e fundadora da Good Inside, uma das maiores plataformas de parentalidade do mundo. Seu trabalho com criação de filhos oferece um paralelo útil para entender a aplicação das chamadas “soft skills” na gestão.
Ela descreveu um padrão de contratação que praticamente todo líder já viu. Você recruta pelas competências técnicas: análise de cohort, fluxos de trabalho com IA, domínio de finanças – qualquer que seja a “máquina” da função. O candidato demonstra essas habilidades. A proposta é enviada.
Seis meses depois, a equipe está pior.
Não porque a pessoa contratada não saiba montar uma apresentação, mas talvez porque fique na defensiva ao receber feedback. Ou culpe os outros quando as coisas ficam difíceis. Como consequência, a cultura em torno dela começa a mudar silenciosamente, numa direção que ninguém planejou.
Nenhum desses problemas costuma ser medido durante o processo seletivo. Mas, cedo ou tarde, eles aparecem.
Esse é o ponto central: contratamos com base em competências que são mais fáceis de avaliar (as hard skills) e subestimamos justamente aquelas que impactam desproporcionalmente o negócio (as soft skills). Não porque sejam menos importantes, mas porque são mais difíceis de medir.
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A verdade é que essas habilidades humanas se tornam cada vez mais essenciais à medida que líderes avançam na carreira. Quanto mais sênior é o profissional, menos ele usa as competências técnicas.
Ele deixa de ser responsável pela operação das máquinas e passa a ser responsável por quem opera essas máquinas. Seu trabalho ganha escala – e seu impacto também.
Ainda assim, quando alunos de MBA entram em programas prestigiados de administração para aprender as competências essenciais da gestão, tendem a buscar justamente as hard skills – finanças, contabilidade e estratégia – e frequentemente ignoram disciplinas ligadas às habilidades interpessoais.
Eles querem frameworks, equações e cálculos. Mas, por mais importantes que essas competências sejam, em quase 20 anos desde que me formei na escola de negócios, nunca liguei para um colega para perguntar como funcionava a Lei de Little.
No entanto, já procurei colegas para reclamar das dificuldades de lidar com um gestor que parecia não reconhecer minha contribuição, com um subordinado que não assumia responsabilidades ou com um membro da equipe que vinha se desconectando aos poucos havia três meses.
Não existem frameworks ou equações capazes de quantificar esses cenários. Ainda assim, são eles que determinam como o trabalho realmente funciona.
Essas habilidades são intangíveis, sim, mas de forma alguma são “soft”. São difíceis porque são complexas de dominar. São difíceis porque não são facilmente detectáveis, pelo menos até ser tarde demais. São difíceis porque, muitas vezes, não são verbalizadas, ensinadas nem valorizadas.
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Por isso ignoramos sua importância, erroneamente, e acabamos sofrendo as consequências.
Há 50 anos, as pessoas que criaram esses rótulos – hard e soft – já alertavam para os riscos dessa distinção. O mínimo que podemos fazer agora é finalmente ouvir esse aviso e começar a trabalhar nas habilidades realmente difíceis.
