Porque estamos à beira de uma mudança radical na liderança
A influência é o novo poder. Gerentes têm muito a aprender com ativistas e líderes de pensamento
Eu não tinha talento algum para liderança. Então decidi me tornar líder de pensamento.
Estou brincando. Algumas pessoas diziam que eu não tinha aptidão para ser líder, mas era porque não me encaixava no conceito de liderança delas. Na verdade, a liderança pode ser exercida de várias formas e, hoje, estamos no meio de uma enorme mudança.
Modelos antigos não funcionam mais. Funcionários estão cada vez mais revoltados com a vigilância no trabalho e gestores que não conseguem se adaptar estão pedindo demissão ou se aposentando. Muitos aspectos da nova liderança não se encaixam na imagem estereotipada de posição de poder.
Se o objetivo de liderar é motivar as pessoas a atingir metas e possibilitar mudanças, o antigo modelo de usar a autoridade do cargo pode, na verdade, nunca ter sido o mais eficaz.
Abordagens diferentes são vistas em diversas situações. Como é o caso de jovens ativistas que, mesmo sem estar em posição de autoridade, mudam legislações e promovem produtos ecológicos.
Líderes de pensamento como Brené Brown e Amy Edmondson revolucionaram as questões de vulnerabilidade e de segurança psicológica no trabalho. Líderes informais dentro das organizações sempre fizeram muito sem precisar forçar outros funcionários à conformidade.
Uma liderança eficaz não é o mesmo que autoridade formal. Vejamos o porquê:
AS BASES DO PODER
A estrutura criada pelos psicólogos sociais John French e Bertram Raven descreve cinco bases do poder interpessoal, ou a capacidade de efetuar mudanças. Mas discordam em relação ao sexto – poder informacional.
Uma liderança eficaz não é o mesmo que autoridade formal.
French acreditava que a informação resultava em influência, mas não em poder. Já Raven sentia que a influência informacional era potencialmente poder, e a incluiu em seu estudo.
Parece que Raven estava certa. Hoje, com o trabalho remoto limitando outras fontes de poder, a influência informacional está se tornando cada vez mais importante
.Aqui está sua estrutura de seis bases de poder:
1 . O poder legítimo é inerente a um cargo, como, por exemplo, supervisor. Ele sinaliza que o indivíduo tem autoridade legítima para estar no comando e é frequentemente sustentado pelas duas próximas bases de poder.
2 . O poder de recompensa decorre da capacidade de conceder bônus, aumentos, promoções e privilégios.
3 . O poder coercitivo depende da capacidade de punir por meio de demissão, rebaixamento de cargo, escalas desfavoráveis ou atribuições desagradáveis. A eficácia do poder coercitivo pode ser limitada pela resistência a ele.
4 . O poder de referência baseia-se na identificação com o líder e no desejo intrínseco de seguir seu exemplo.
5 . O poder da expertise decorre de nossa crença de que o líder tem uma compreensão mais profunda de tópicos relevantes e “sabe o que é melhor”.
6 . A influência/ poder informacional vai além do poder da expertise, adicionando um elemento de aprendizagem. Além de o líder saber o que é melhor, os que o seguem acabam desenvolvendo uma "compreensão" do porquê. Como resultado, mudam de opinião e passam a enxergar as coisas da mesma maneira que ele.
LIDERANÇA SEM VIGILÂNCIA
O trabalho remoto e flexível desafia o modelo tradicional de autoridade. A falta de vigilância reduz a capacidade das autoridades formais de exercer seu poder através de recompensas e punições. Agora, os líderes que se apoiam no poder da posição têm opções limitadas:
- Tentar usar a vigilância onde é possível que acabe prejudicando a produtividade, como no trabalho criativo;
- Forçar o retorno ao trabalho presencial, aumentar o uso do poder de recompensa (benefícios, bônus) e coercitivo (diminuir salários, demissões). Mas corre-se o risco de perder funcionários e acabar com um quadro reduzido de talentos;
- Liderar através do poder de referência, de expertise e informacional, inspirando os funcionários enquanto mudam a organização do trabalho para focar em bem-estar, resultados, flexibilidade e participação.
Sim, líderes ainda podem e precisam usar o poder legítimo, de recompensa e até coercitivo quando necessário. No entanto, as experiências daqueles que lideram com pouco ou nenhum poder posicional, de ativistas a líderes de pensamento, oferecem lições valiosas para desenvolver influência sem coerção ou recompensas.
COMO DESENVOLVER NOVOS PODERES
Há uma velha frase que diz que coordenar uma equipe de professores universitários é como lidar com gatos. E, claro, o mesmo é dito sobre qualquer profissional cujo trabalho exige pensamento crítico e independente, como engenheiros e criativos.
O conjunto de habilidades necessário para uma colaboração voluntária desses “felinos profissionais” é basicamente o mesmo em todos os setores. Também é semelhante àquele necessário para liderar funcionários mais jovens que buscam propósito e significado em seu trabalho, mas não se impressionam com posições de autoridade.
O trabalho remoto e flexível desafia o modelo tradicional de autoridade.
Combinar a lógica do poder informacional e da expertise com a autenticidade e empatia do poder de referência resulta em liderança eficaz, sem vigilância ou dominação.
O poder de referência é sobre liderar através do exemplo. Aspirantes a líderes e aqueles que se reorganizam para liderar no mundo pós-pandemia podem desenvolver seu poder de referência por meio de transparência e autenticidade, bem como de escuta e compaixão.
Antigamente, o poder de expertise era alcançado pendurando-se um diploma na parede. Mas exibir credenciais acadêmicas e colocar ênfase em se manter atualizado exige que o conhecimento seja demonstrado de várias maneiras.
Refletir o desempenho em testes objetivos, boa escrita e fala e outros indicadores de expertise são cada vez mais importantes, além dos tradicionais diplomas.
Contribuir para o desenvolvimento do conhecimento e do pensamento desfaz os limites entre o poder de expertise e o poder informativo. Uma força de trabalho focada no aprendizado e na criatividade exige cada vez mais que aqueles que ocupam cargos de liderança organizacional demonstrem características de liderança de pensamento – influenciando e inspirando à distância.
Para exercer o poder de referência, de expertise e informacional, a liderança deve ter como questão central o propósito compartilhado. Tanto a liderança de ativismo quanto a de pensamento atraem diversas pessoas porque a causa ou a ideia as inspiram por dentro.
Hoje, unir o talento ao senso de propósito é imprescindível. Conquistar o respeito das pessoas e dar suporte responsável e digno cria a base para a inspiração.
