O maior problema da sua reunião pode ser o silêncio
Quando as pessoas param de expressar suas preocupações, as organizações perdem informações cruciais
A reunião termina e todos se sentem bem. Decisões foram tomadas. Cabeças acenaram positivamente. Ninguém contestou e o encontro avançou sem atritos. Para a maioria dos líderes, isso parece uma equipe trabalhando bem em conjunto.
Depois, começam as conversas paralelas. Uma pessoa diz para outra: “não achei que aquela fosse a decisão certa”. Alguém manda uma mensagem privada sobre uma preocupação que guardou para si. Uma terceira carrega uma frustração há meses.
Tudo isso é relevante, mas nada disso chegou à reunião, ou à teleconferência, onde a decisão foi tomada.
Após 25 anos trabalhando com equipes executivas, passei a acreditar que a maioria delas não enfrenta dificuldades por causa das conversas que está tendo, e sim por causa das que estão evitando.
O SILÊNCIO É RACIONAL, POR ISSO É TÃO COMUM
Em geral, as pessoas que ficam caladas não estão desengajadas. Muitas vezes, são as mais conscientes e dedicadas da equipe. Elas se importam com o trabalho e em acertar na decisão. Só estão gerenciando outra necessidade ao mesmo tempo: a necessidade de pertencer.
Essa necessidade é profunda. Neurocientistas da Universidade da Califórnia descobriram que ser excluído socialmente ativa algumas das mesmas regiões cerebrais que a dor física. Discordar de um colega ou apontar uma verdade desconfortável pode disparar o mesmo alarme que uma ameaça real.
Quando pesquisadores perguntaram às pessoas por que silenciavam sobre problemas no trabalho, o motivo mais comum foi o medo de serem vistas de forma negativa e de prejudicarem relacionamentos que valorizavam.
O segundo motivo mais citado foi acreditar que isso não mudaria nada. O silêncio é racional, e ele é moldado a partir do topo, por aquilo que os líderes sinalizam que querem ouvir.
As equipes remotas aumentam ainda mais os riscos. Em uma chamada de vídeo, não dizer nada custa ainda menos.
Um quadrado com a câmera desligada não demonstra nada do desconforto que um líder poderia captar do outro lado de uma mesa. A divergência que antes acontecia no corredor agora surge em mensagens privadas que nunca chegam ao grupo.
O CUSTO QUE NINGUÉM CONTABILIZA
O silêncio nunca é gratuito. Guardar para si dá trabalho: monitorar suas reações, filtrar suas palavras, gerenciar o descompasso entre o que você pensa e o que vai dizer. Essa energia é gasta em como você é percebido, em vez de ser canalizada para o que você poderia contribuir.
Muitos líderes evitam o conflito porque presumem que ele vai prejudicar a confiança. Geralmente é o oposto. A divergência saudável é um dos sinais mais claros de que a confiança já existe.
A pesquisa de Amy Edmondson na Harvard Business School deu nome ao que torna isso possível: segurança psicológica, a crença compartilhada de que a equipe é um ambiente seguro para correr riscos interpessoais.
Em seus primeiros estudos em hospitais, as equipes mais fortes registravam mais erros, porque as pessoas se sentiam seguras o suficiente para relatar os equívocos em vez de enterrá-los. Quando o Google estudou suas próprias equipes mais eficazes, a segurança psicológica foi o principal fator isolado, à frente de talento ou experiência.
Portanto, uma reunião calma e uma equipe de alto desempenho não são a mesma coisa. Pessoas que confiam umas nas outras fazem perguntas difíceis e levantam opiniões impopulares porque confiam que isso não lhes custará o seu lugar. Não se trata de ser rude. Trata-se de ser corajoso.
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Isso reformula a questão. Não é apenas se a confiança existe, e sim se ela é forte o suficiente para sustentar uma conversa honesta. Então pergunte-se: quais preocupações estão deixando de ser expressadas? O que está sendo resolvido em canais paralelos em vez de na reunião?
Em nossa pesquisa com dezenas de milhares de pessoas, a comunicação franca foi o indicador mais forte de desempenho de equipe que medimos.
O TRABALHO COMEÇA COM A LIDERANÇA
A curiosidade é um começo, mas as respostas não mudam nada por si sós. O trabalho do líder é fazer com que falar abertamente custe menos do que permanecer em silêncio. Isso é o primeiro passo.
Quando você assume sua própria incerteza, pergunta o que está deixando passar e valoriza a pessoa que trouxe o ponto difícil em detrimento daquela que preferiu manter a paz, você muda o cálculo que todos os outros estão fazendo.
As pessoas não se tornam francas porque lhes disseram que a franqueza é bem-vinda. Elas se tornam francas porque observaram o que aconteceu com o colega que assumiu o risco e decidiram que era seguro fazer o mesmo.
Muitos líderes evitam o conflito porque presumem que ele vai prejudicar a confiança. Geralmente é o oposto.
Para um começo concreto, pegue emprestado o que o pesquisador de tomadas de decisão Gary Klein chama de pre-mortem. Pegue uma decisão que você está prestes a consolidar, peça para a equipe imaginar que se passou um ano e que ela falhou, e peça para explicarem o porquê.
É mais fácil apontar um risco quando a tarefa é explicar um fracasso que "já aconteceu" do que desafiar o chefe em tempo real. Falar abertamente torna-se parte do processo, em vez de um ato de coragem, e funciona tão bem por vídeo quanto em uma sala presencial.
A cultura não é definida por como as pessoas conversam quando tudo está confortável. Ela se manifesta quando algo realmente importa, e cada pessoa decide se a verdade vale o risco.
Em muitas organizações, a verdadeira ameaça ao desempenho e à confiança nunca foi o conflito. É o silêncio que se instala, lentamente, a partir do momento em que as pessoas deixam de acreditar que sua honestidade vale a pena.
