95% dos nossos CEOs são homens.E quase nenhum foi ensinado a sentir
Enquanto cobramos das empresas transformações externas, ignoramos a estatística mais incômoda do nosso modelo de liderança
Existe uma estatística que circula por relatórios de diversidade no Brasil sem nunca chegar à conversa que importa. Segundo levantamento de 2024 do mercado executivo, 95% dos CEOs das maiores empresas do país são homens.
O IBGE complementa o quadro: 60,7% dos cargos gerenciais são ocupados por homens. Os conselhos de administração brasileiros, segundo a Deloitte, têm apenas 15,9% de presença feminina – muito abaixo da média global de 23%.
Recentemente chegamos ao prazo final de adequação à atualização da NR-1, que torna obrigatório o gerenciamento de riscos psicossociais (estresse, assédio, burnout, sobrecarga) em todas as empresas regidas pela CLT. Em 2025, o INSS concedeu mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais e comportamentais – o maior número da última década.
A norma é necessária. Mas ela não responde à pergunta que antecede todas as outras: quem formou, e continua formando, os líderes que produzem esses ambientes?
Existe uma camada que raramente entra no debate: o que significa, para a cultura de uma empresa, ser conduzida quase exclusivamente por homens dentro de um modelo de masculinidade que nunca foi educado a olhar para dentro?
Passei 26 anos em estruturas corporativas de grande porte. Os últimos seis venho fazendo um movimento paralelo: facilitando círculos de desenvolvimento masculino e estudando, dentro de tradições ancestrais e da psicologia profunda, o que sustenta uma liderança capaz de gerar valor sem desumanizar quem o produz.
O que vejo dos dois lados aponta para a mesma constatação: o desequilíbrio que adoece nossas organizações começa muito antes da sala da diretoria.
O QUE NOS ENSINARAM A NÃO SENTIR
Sete em cada dez homens brasileiros foram ensinados, ainda crianças, a não demonstrar fragilidade. Seis em cada dez foram ensinados a não expressar emoções. E apenas dois em cada dez tiveram, durante a infância e a adolescência, exemplos práticos de como lidar com o que sentiam. Os dados são de uma pesquisa feita com mais de 40 mil brasileiros, conduzida pelo Instituto PdH com apoio da ONU Mulheres.
Dois.
Essa é a base emocional sobre a qual o país construiu seus líderes. James Hollis, psicanalista junguiano, descreveu esse fenômeno em "Sob a Sombra de Saturno" como “a conspiração do silêncio” – a operação cultural que ensina meninos a converter medo, dor e dúvida em controle, performance e endurecimento.
Leia mais: Não basta ter mulheres no topo. É preciso mudar como o topo funciona
Hollis sustenta que a vida dos homens, em sua maioria, é governada pelo medo. Não pelo medo que se reconhece, mas pelo medo que se nega existir.
Quem ocupa hoje as posições mais sensíveis das empresas foi, em larga maioria, formado nesse silêncio. Não é uma falha de caráter individual. É uma herança coletiva. E ela tem consequências mensuráveis.
CRESCER A QUALQUER CUSTO NÃO É ESTRATÉGIA, É SINTOMA
A pesquisa Diversity Matters Even More, da McKinsey, publicada em novembro de 2023 com base em 1.265 grandes empresas, mostrou que organizações no quartil superior de diversidade de gênero em times executivos têm 39% mais probabilidade de superar competidores em performance financeira.
Empresas com mais de 30% de mulheres em posições de liderança sênior superam consideravelmente aquelas com representação inferior.
A leitura usual desses dados foca na correlação positiva entre diversidade e resultado. Mas há uma leitura inversa, igualmente válida e raramente feita: empresas hipermasculinizadas, no modelo de masculino que descrevi acima, performam pior porque operam com metade do repertório humano disponível.
O que chamamos de “crescimento a qualquer custo” é, em parte, expressão dessa única polaridade no comando. É o masculino solar – direcional, expansivo, conquistador – desconectado da pausa, do cuidado, da escuta, da contenção, do tempo necessário. Atributos que, em qualquer tradição que estude a integralidade humana, pertencem ao princípio e energias femininas, que todos temos dentro de nós.
Quando uma cultura corporativa privilegia exclusivamente a polaridade ativa, ela cresce, sim, mas ao mesmo tempo adoece. Burnout em níveis epidêmicos, rotatividade alta, lideranças que entregam números, mas destroem times, repletos de decisões eticamente cinzentas justificadas por meta de curto prazo. Está enraizado e normalizado.
A COBRANÇA QUE NÃO RETORNA PARA QUEM COBRA
Há um padrão que se repete em mentorias com executivos sêniores: a transformação é sempre para fora. Os times precisam mudar. A cultura precisa mudar. O mercado precisa mudar. Mas o líder em si, quase nunca, se coloca como objeto da própria transformação.
Não é desonestidade. É o que aquele homem aprendeu a fazer desde menino: olhar para fora, agir, resolver, entregar, prover. Olhar para dentro nunca foi parte do treinamento.
Quando se chega ao topo de uma organização sem nunca ter feito esse trabalho, o desconforto de começar agora, depois de décadas de competência reconhecida exatamente por não fazê-lo, é grande demais para a maioria.
Que repertório emocional sustenta as decisões de quem decide o futuro de milhares de pessoas?
E por que mexer em algo se sempre fizemos assim, não é mesmo? Exatamente aí reside o maior potencial de inovação que temos hoje no universo corporativo: a Inovação da Masculinidade Consciente. Não porque seja a mais tecnológica, mas porque exige o que há de mais revolucionário que um homem pode fazer: se permitir mudar por dentro e liderar diferente.
O resultado é uma liderança que pede transformação dos outros sem se colocar como objeto da própria. Que cobra escuta sem se escutar. Que demanda mudança comportamental enquanto repete, no próprio gabinete, os mesmos padrões há 20 anos. E equipes inteiras sentem isso, ainda que ninguém nomeie.
Líderes pedem transformação. Patrocinam programas de cultura. Discursam sobre propósito. Mas frequentemente recusam, em si mesmos, o trabalho interior que estão exigindo dos outros.
A liderança contemporânea, dominada por uma masculinidade que nunca foi educada a olhar para dentro, descartou exatamente o repertório de que mais precisa agora.
A PRÓXIMA FRONTEIRA DA LIDERANÇA É INTERNA
A pergunta que fica não é se vamos diversificar o topo, porque sei que vamos – estamos nessa direção, mesmo que ainda bem devagar.
A pergunta verdadeira é outra: que tipo de homem chega ao topo? Que repertório emocional sustenta as decisões de quem decide o futuro de milhares de pessoas? E até quando vamos seguir tratando o trabalho interior dos líderes como tema lateral, enquanto exigimos transformação de todos os outros sistemas da organização?
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Empresas brasileiras têm 95% de homens no comando. Esses homens, em sua maioria, foram educados para não sentir. Esse desencontro – entre quem decide e o que esse decidir não consegue acessar – é, talvez, a variável mais subestimada do nosso modelo de gestão.
E se essa variável, que nenhuma consultoria conseguiu mapear até hoje, for exatamente a que você evita olhar?
Crescimento real não nasce de mais cobrança. Nasce da consciência de quem cobra e do tipo de ambiente que essa consciência é capaz de criar.
