O ingrediente secreto da boa liderança não é o que você está pensando
A ansiedade costuma se disfarçar de liderança. Saber distinguir uma da outra faz toda a diferença
Em outubro de 1962, com mísseis soviéticos a apenas 130 quilômetros da Flórida e seus generais exigindo ataques aéreos em questão de dias, o então presidente dos Estados Unidos, John F. Kennedy, fez algo que seus assessores consideraram quase insuportável: esperou.
Enquanto seus conselheiros defendiam uma invasão, Kennedy criou o que um de seus biógrafos mais tarde descreveu como "um espaço para que a situação pudesse respirar".
A crise terminou não porque os Estados Unidos agiram de forma decisiva, mas porque Kennedy se recusou a agir prematuramente e sustentou essa posição enquanto todos ao seu redor sentiam uma pressão quase irresistível para fazer o contrário.
Mas essa não é a lição que costumamos ensinar. Ensinamos exatamente o oposto.
Todos os programas de formação de líderes que conheci – de MBAs de elite a treinamentos corporativos dos quais participei – tratam a ação como a principal medida de liderança. Avaliamos líderes por suas mudanças de rumo, intervenções e decisões ousadas.
Capacidade de decidir rapidamente torna-se sinônimo de competência. Velocidade vira sinônimo de clareza. Movimento passa a ser confundido com progresso.
A mensagem implícita é clara: um líder que espera é um líder que fracassa.
Essa visão não é apenas incompleta. Ela distorce o que a liderança sofisticada realmente exige. O desenvolvimento moderno de líderes acabou atrofiando a capacidade de permanecer tempo suficiente dentro de uma situação para compreendê-la antes de agir.
POR QUE PUNIMOS A CALMA
Por que, então, essa habilidade não é ensinada? Em parte, porque é impossível atribuir mérito à inação.
Quando um líder age e a situação melhora, a ação recebe os créditos. Quando um líder espera e a situação melhora, o mérito costuma ser atribuído às circunstâncias.
O líder que não interveio durante um pânico no mercado, que não demitiu um funcionário de baixo desempenho (que, seis meses depois, teve uma grande virada) ou que não reestruturou uma equipe porque o conflito já estava se resolvendo sozinho não protagoniza nenhum ato heroico. Não há nada que possa ser destacado no currículo ou em uma avaliação de desempenho.
A ação alivia a ansiedade. A inação exige conviver com ela.
Outro motivo é que construímos sistemas organizacionais que tratam a calma como um problema. Relatórios trimestrais, ciclos de OKRs, reuniões de conselho e encontros gerais criaram uma estrutura corporativa que exige demonstrações constantes de atividade.
Dizer "estou esperando a situação ficar mais clara" desperta imediatamente a suspeita de que você perdeu o controle. A encenação da liderança passou a importar mais do que sua prática.
Há ainda uma terceira razão: não agir é, de fato, mais difícil do que agir. A ação alivia a ansiedade. A inação exige conviver com ela.
Qualquer pessoa que tenha praticado meditação por mais de uma semana sabe o quanto isso é difícil durante um único ciclo de respiração – imagine ao longo de um trimestre inteiro.
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Ainda assim, os melhores líderes que estudei compartilham exatamente essa capacidade. Eles aprenderam a distinguir dois estados internos muito diferentes: a vontade de agir porque a situação realmente exige e a vontade de agir porque não suportam ficar sem fazer nada.
O primeiro estado é liderança. O segundo é apenas ansiedade disfarçada de liderança.
QUATRO TESTES PARA APRENDER A ESPERAR
Distinguir esses dois impulsos é o verdadeiro trabalho do líder.
A seguir, quatro práticas inspiradas em pessoas que fazem isso com excelência. Não são fórmulas prontas, mas exercícios constantes.
1. O teste das 24 horas para informações ambíguas
Quando surgir uma nova informação que pareça exigir resposta imediata, espere 24 horas antes de reagir – a menos que vidas ou uma quantia importante de dinheiro estejam em risco. A maioria das situações que parecem urgentes na primeira hora costuma ser vista de forma muito diferente depois de um dia.
2. Pergunte quem se beneficia da sua pressa
Muitas vezes, a pressão para decidir rapidamente vem de alguém que tem interesse na sua precipitação – um fornecedor tentando fechar o trimestre ou um colega querendo passar um problema adiante. Sempre que sentir urgência, identifique de onde ela vem. Se quem faz a pressão se beneficia da sua pressa, isso é um sinal para desacelerar, não para acelerar.
3. Observe o ritmo natural do sistema
A maioria das situações corporativas não está parada. Elas evoluem em seu próprio ritmo e obedecem à sua própria lógica. Uma tendência de mercado normalmente está ganhando ou perdendo força. Um projeto em dificuldade pode estar ensinando algo valioso à equipe ou confirmando que não funciona.
Antes de agir, pergunte: para onde essa situação já está caminhando? Uma intervenção feita contra o impulso natural do sistema costuma produzir resultados piores do que não fazer nada.
4. Faça uma leitura do seu corpo
Antes de agir, observe onde o impulso aparece no seu próprio corpo. Se ele estiver concentrado no peito – uma pressão atrás do esterno, respiração acelerada – provavelmente você está reagindo à ansiedade.
Se a sensação vier mais do abdômen, transmitindo estabilidade e firmeza, é mais provável que sua decisão esteja baseada em percepção. Aprender a interpretar esses sinais do próprio corpo é uma habilidade de liderança, não apenas uma prática de bem-estar.
LIDERANDO COM CALMA: AÇÃO RESPONSIVA x AÇÃO REATIVA
É evidente que líderes transformam o mundo por meio da ação. O argumento não é agir menos, mas agir a partir de uma capacidade desenvolvida de não agir quando for melhor esperar.
Ações tomadas desse lugar são qualitativamente diferentes daquelas motivadas pela incapacidade de tolerar a espera. As primeiras são responsivas. As segundas são reativas.
Às vezes, ambas produzem exatamente a mesma decisão, mas representam formas completamente diferentes de exercer a liderança.
Existe um tipo de líder – raro e quase sempre subestimado enquanto ocupa o cargo – que aparentemente faz menos do que seus pares, mas cujas organizações apresentam desempenho superior.
Esses profissionais costumam ser descritos, de forma quase pejorativa, como "calmos" ou "ponderados", como se essas características fossem meros adornos, quando, na verdade, são o centro da questão.
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Quando damos espaço para que uma situação revele sua própria natureza, ela geralmente mostra do que realmente precisa. O verdadeiro trabalho, portanto, é criar mais espaço para a situação, o que significa criar mais espaço para si mesmo. Isso exige suportar aquela parte de nós que confunde a própria ansiedade com a urgência do mundo.
Talvez essa seja a habilidade de liderança que ninguém ensina justamente porque ela não pode ser exibida. Ela só pode ser praticada. E a prática começa na próxima vez em que você tiver absoluta certeza de que precisa agir imediatamente.
