5 perguntas para Alexandre Santille, sócio-diretor da teya
Pesquisa aponta que lideranças reconhecem os desafios que precisam enfrentar, mas empresas ainda não conseguem criar as condições para superá-los
Alexandre Santille é sócio-diretor da teya, consultoria de aprendizagem corporativa fundada em 2019 e que divulgou recentemente o relatório "Contextos e Desafios da Liderança.” A pesquisa entrevistou líderes brasileiros de empresas nacionais e internacionais, de diferentes setores, sobre a capacidade de transformação dentro dessas organizações.
A conclusão à qual a teya chegou foi a de que existe clareza sobre os obstáculos enfrentados e sobre aquilo que precisa mudar, mas as empresas ainda não conseguem criar as condições imprescindíveis para que as mudanças sejam realmente implementadas.
Foram cinco os principais desafios identificados: dificuldade em discernir o que é realmente urgente do que é pressão imaginária; falta de nitidez sobre um novo modelo de liderança; comunicação e engajamento insuficientes; perda de memória institucional; e necessidade de juntar aprendizagem com prática.
Em entrevista à Fast Company Brasil, Santille destrincha os achados do relatório e explica as diferenças geracionais na visão do que é e do que pode ser a liderança.
FC Brasil – A teya identificou um paradoxo: mesmo que lideranças tenham consciência das questões enfrentadas em suas empresas, não há mudança efetiva que solucione essas questões. Como e por que isso acontece? Consciência não deveria ser parte da resolução de um problema, ao invés de contribuir para que ele se mantenha?
Alexandre Santille – A consciência é o ponto de partida de qualquer decisão, mas está longe de ser suficiente. Com frequência, nomear o problema já produz uma sensação de progresso que substitui o enfrentamento real da questão. O relatório que conduzimos ajuda a explicar por que esse descompasso se sustenta, e aponta três razões.
A primeira é estrutural. Os cinco desafios que identificamos não formam uma lista de itens independentes, e sim uma cadeia. Ter consciência da pressão por reinvenção pouco adianta quando o modelo de gestão responde a ela com mais validação e mais centralização. A consciência ingressa em um sistema que não tem como processá-la.
Leia também: Liderança sem empatia está ficando obsoleta
A segunda é de capacidade. Iniciativas simultâneas, quando não estão integradas, são justamente o que trava a execução. A organização se torna mais consciente e mais saturada na mesma proporção.
A terceira é a memória. A consciência que não vira registro permanece individual e volátil. Quando as pessoas trocam de cargo, o entendimento vai embora com elas e o ciclo recomeça do zero. Por isso, ela só passa a integrar a solução quando se transforma em prioridade explícita, com alguém responsável e com espaço na agenda.
FC Brasil – A teya aponta que “o tempo de parar para aprender antes de agir não existe mais”, e que a separação entre prática e aprendizado não é mais possível. Como líderes podem integrar as duas coisas?
Alexandre Santille – O ponto de partida é abandonar a ideia de que a aprendizagem acontece em um espaço separado do trabalho. O objetivo deixa de ser aprender antes de agir e passa a ser aprender enquanto se executa, de forma intencional. Na prática, isso se traduz em algumas iniciativas.
A primeira é usar a própria entrega como objeto de aprendizagem. Em vez de simular um caso, a liderança trabalha o dilema que está de fato em sua agenda. É por isso que toda jornada que desenhamos parte do contexto real: qual é a estratégia, onde está a dor, o que já foi tentado e por que não funcionou.
A segunda é instalar rituais de aprendizagem no fluxo do trabalho. Ao final dos ciclos mais relevantes, criam-se revisões voltadas ao aprendizado, e não à busca de culpados, com critério claro para decidir o que continua, o que se ajusta e o que se encerra.
A terceira, e talvez a mais importante, é tratar o ritmo como decisão estratégica. Integrar aprendizagem e execução não significa acelerar tudo. Existe um intervalo natural entre decidir mudar e gerar valor, que é o tempo de digerir o novo.
FC Brasil – Entre millennials e membros da geração Z, a porcentagem que tem como objetivo de carreira a ocupação de cargos de liderança é baixa (6%, de acordo com a pesquisa). Se essas são as pessoas que futuramente estarão aqui para assumir como líderes, o que precisa mudar nos modelos atuais para que mais jovens queiram estar nessas posições? O que eles podem estar vendo que lideranças atuais não estão enxergando?
Alexandre Santille – Essas gerações não estão recusando a liderança em si, e sim um desenho específico da posição, no qual a conta não fecha.
O papel concentra validações, decisões e dependências e, em troca, devolve alta exposição, pressão constante e risco reputacional. Com a confiança nas lideranças diretas em torno de 29%, segundo a DDI, nem o prestígio do cargo compensa esse custo.
O que a geração Z talvez perceba com mais clareza é que influência e cargo se descolaram. Boa parte dos talentos já exerce influência real por meio de redes e colaboração, sem depender de uma posição formal. Se é possível gerar impacto sem arcar com o ônus do cargo, então o cargo precisa oferecer algo que justifique a escolha.
A consciência é o ponto de partida de qualquer decisão, mas está longe de ser suficiente.
Esse movimento passa por alguns caminhos. O primeiro é redesenhar o papel, de modo que a liderança deixe de ser o centro da execução e passe a criar as condições para o time performar.
O segundo é tornar o desenvolvimento visível e contínuo, com pessoas assumindo desafios maiores e decisões com apoio antes de receberem o título. E, por fim, conectar a função a um impacto concreto, porque propósito genérico não sustenta ninguém em uma posição desgastante.
Vale lembrar a fala de André Mendoza, CEO do Grupo NAOS no Brasil: o modelo de liderança de 25 anos atrás não é o mesmo de hoje, e formar a próxima geração exige escuta, entendimento e conexão.
FC Brasil – Há a constatação de que a perda de memória institucional é um problema. Se hoje a rotatividade é alta e o trabalho é distribuído, quem é o responsável por guardar o que uma organização sabe?
Alexandre Santille – A resposta fácil seria "todo mundo". Mas, na prática, quando a responsabilidade é de todos ela acaba não sendo de ninguém. Prefiro separar duas dimensões: a de quem guarda o conhecimento e a de quem responde por ele.
Quem guarda é o próprio sistema de trabalho, e não uma pessoa ou uma área. A memória organizacional não se confunde com um repositório; ela é um hábito incorporado ao fluxo, que consiste em registrar não só o resultado de uma decisão, mas a decisão em si e as razões que levaram a ela.
Os números dimensionam a urgência: apenas 10% das empresas têm seus dados totalmente centralizados, enquanto os profissionais gastam 21% do tempo procurando informação e outros 14% recriando o que já existia.
Leia também: O ingrediente secreto da boa liderança não é o que você está pensando
Agora, quem responde pela memória é a liderança, não porque deva documentar tudo, mas porque é ela quem define o que entra no ritual da organização e o que fica de fora. Se o registro do aprendizado não estiver no fluxo de trabalho, ele não acontece, por mais sofisticada que seja a ferramenta.
Vejo o trabalho distribuído e a alta rotatividade não como argumentos para desistir da memória, mas como razões para tratá-la como prioridade.
Quando as pessoas circulam rápido e trabalham de forma dispersa, o conhecimento deixa de se espalhar pela convivência e fica preso em silos. Tecnologia se compra, processo se copia e talento circula; o contexto acumulado é o único diferencial difícil de replicar.
FC Brasil – A teya ouviu, para a pesquisa, executivos de setores distintos – de siderúrgicas a hospitais. O que houve de surpreendente em perspectivas vindas de realidades tão diferentes?
Alexandre Santille – A maior surpresa foi a convergência. Os dilemas mostraram-se praticamente os mesmos, independentemente do setor. O que muda é o vocabulário, o ciclo regulatório e o tempo de decisão, mas o problema permanece: a dificuldade não está em começar uma transformação e sim em sustentá-la.
Dois pontos me chamaram atenção. O primeiro é que, mesmo em setores intensivos em tecnologia e capital, a conversa migrou rápido para os fatores humanos: escuta, comunicação, confiança e colaboração.
José Marcelo A. de Oliveira, do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, falou da visão sistêmica como oportunidade de diferenciação pela complementaridade de competências, enquanto Rodrigo Gama, da ArcelorMittal, destacou a necessidade de aproveitar a percepção de quem está fazendo algo realmente relevante. São realidades distantes entre si, mas que fazem a mesma leitura.
O segundo ponto veio de uma provocação de Ricardo Reisen, conselheiro de administração, para quem a dificuldade não é acompanhar o mercado, e sim separar a pressão real daquela pressão imaginária, turbinada por modismo, que leva à má alocação de capital.
É contraintuitivo: o risco mais citado não foi o de ficar para trás, mas o de correr na direção errada.
Fernando Cestari de Rizzo lembrou isso ao citar a transformação da Microsoft, que migrou de uma cultura de "saber tudo" para uma de "aprender tudo". Quando executivos de contextos tão diferentes chegam às mesmas conclusões, é provável que não seja coincidência setorial, e sim algo transversal.
