A geração mais “mimizenta” não é a GenZ
O crítico do "mimimi" alheio costuma reclamar de tudo, sem perceber a própria resistência à mudança
Cinco gerações dividem o mesmo escritório e a mídia já escolheu a vilã: basta um jovem questionar uma prática de trabalho para nascer mais uma reportagem sobre a geração "frágil" que não aguenta pressão.
É um roteiro rentável, que gera clickbait como curiosidade, ragebait como ameaça e alívio gerencial quando explica problemas que a empresa não resolveu: se a rotatividade sobe, é falta de lealdade; se o engajamento cai, é falta de resiliência. A geração virou desculpa para diagnósticos mais incômodos sobre salário, liderança e coerência institucional.
O rótulo também está desatualizado: a GenZ já tem quase 30 anos, lidera equipes, gerencia projetos e contrata. Já não é mais novidade entrando no mercado, é parte da operação.
Tratá-la como recém-chegada é negar que sua presença já mudou práticas de comunicação, aprendizagem e liderança.
Enquanto o mercado ainda debate essa geração, a Alpha já começa a entrar no mercado enxergando a IA como infraestrutura, não como novidade, num sinal de que o futuro do trabalho deixou de ser projeção e já está sentado na sala ao lado.
Há também uma seletividade curiosa: jovem que pede flexibilidade "tem características geracionais"; executivo que resiste à tecnologia "conhece o negócio". O crítico do "mimimi" alheio costuma reclamar de tudo, do remoto, do feedback, das redes, sem perceber a própria resistência à mudança.
No meio do debate, o recorte de classe some. O estudo do Instituto PROA com o Plano CDE, sobre jovens de escolas públicas, mostra outra GenZ – majoritariamente formada por mulheres (75% dos participantes) –, para quem a prioridade não é negociar propósito, mas conseguir a primeira vaga.
Quando essa oportunidade aparece, o resultado desmente o estereótipo de instabilidade: cinco meses após a formação, 66% desses jovens continuavam na mesma empresa, um índice de permanência maior do que o do grupo de comparação. O problema nunca foi a geração, foi o tipo de oportunidade oferecida.
O verdadeiro conflito não é entre gerações, é entre modelos de gestão. A GenZ cresceu em um mundo que muda em meses, não décadas. Mas muitas empresas ainda operam como nos anos 1990, o que faz com que questionamentos pareçam falta de respeito quando, na verdade, são choque entre um modelo antigo e profissionais que nunca conheceram esse contexto.
Não à toa, pesquisa da PwC com a Fundação Getúlio Vargas (FGV) mostra que 95% reconhecem benefícios na convivência entre gerações, mas poucas empresas têm estratégia estruturada para transformar essa diversidade em vantagem.
O conhecimento, aliás, já circula nos dois sentidos: 40% da GenZ e 35% dos millennials dizem ajudar colegas mais velhos com o digital, enquanto geração X e baby boomers seguem apoiando os mais jovens em rotinas operacionais – prova de que o reverse mentoring não é mais exceção.
A presença da geração Z já mudou práticas de comunicação, aprendizagem e liderança no ambiente de trabalho.
Salário competitivo, liderança respeitosa e ambiente seguro importam para todas as idades; o que muda é a ordem de prioridade e o vocabulário usado para pedir.
Será que o problema é mesmo a GenZ? Ou é que boa parte das empresas vive uma espécie de síndrome da Gabriela, "eu nasci assim, eu cresci assim", e ainda delira achando que GenZ e a recém-chegada Alpha vão acreditar nas mesmas promessas que os millennials engoliram?
A pergunta certa nunca foi por que essa geração pensa diferente. É por que tantas empresas ainda tentam rodar o mercado de 2026 com manual de 2006. E o maior risco aqui não é ter cinco gerações na mesma sala. É seguir tratando cada uma de um jeito, culpando a mais jovem por tudo e ignorando que a próxima já está batendo na porta.
