Como prever e se preparar para novos desafios no mundo corporativo
Prever problemas é uma ciência, não uma arte
Na vida, temos a tendência de fazer planos com base em nossas experiências passadas. Se as férias do ano passado em um resort com tudo incluído foram um fracasso, talvez da próxima vez seja melhor alugar um Airbnb acolhedor e equipado com cozinha.
Se o seu tio e o seu primo de segundo grau se envolveram em uma discussão acalorada na confraternização de fim de ano do ano passado, este ano você os colocará sentados em lados opostos da mesa.
Mas o trabalho não funciona como um evento especial. Na economia ultracompetitiva de hoje, a sensação é que estamos constantemente no modo de sobrevivência, com pouco espaço para planejamento antecipado.
Tendemos a nos concentrar em concluir os projetos em andamento, em nos preparar para a reunião do dia seguinte ou simplesmente cumprir as tarefas do dia. Para os líderes, funcionar de forma retroativa acaba se tornando o modo padrão.
Em minha experiência como CEO por quase duas décadas, aprendi que é muito importante reservar um tempo para dar um passo atrás e fazer algumas previsões. Em vez de limitar o feedback a ações passadas, os líderes podem usar essas conversas para fazer prognósticos e evitar problemas futuros. Tanto os funcionários quanto as empresas podem se beneficiar dessa atitude.
COMO PREVER DIFICULDADES
Para mim, a capacidade de prever desafios é uma ciência, não uma arte. Ela não requer nenhum talento especial ou poderes místicos. É uma questão de reunir as evidências corretas e usá-las para criar uma hipótese bem fundamentada.
A primeira regra é nunca se limitar a uma única perspectiva. Ao primeiro sinal de problemas no horizonte, tente coletar o maior número possível de pontos de vista.
Se você quisesse imaginar como é um edifício que está do outro lado do mundo, pediria a uma única pessoa, em uma única posição, para descrevê-lo para você? Não. Você precisaria entender como ele é de vários ângulos. Enquanto alguém fala sobre a altura do arranha-céu, outra pessoa poderia comentar sobre o estilo arquitetônico art déco, outra sobre a entrada enorme.
Pesquisas confirmam que as pessoas que levam em consideração vários pontos de vista fazem previsões melhores do que aquelas que se restringem a uma única perspectiva.
Outra estratégia, emprestada do analista profissional Paul Saffo, é manter opiniões sólidas, mas com alguma abertura. Como líder, é importante ser assertivo. Mas estou pronto para ser corrigido a qualquer momento e tento cultivar uma atmosfera em que os funcionários não tenham medo de se manifestar ou de explicar por que discordam de mim.
a capacidade de prever desafios é uma questão de reunir as evidências corretas e usá-las para criar uma hipótese bem fundamentada.
Saffo também recomenda olhar mais para o passado do que para o futuro. Ele discute essa estratégia no contexto de tendências sociais maiores, como o surgimento da televisão, mas acredita que a mesma estratégia pode ser aplicada à história de sua empresa.
Por exemplo, fundei a Jotform em 2006. Portanto, quando se tratou de enfrentar a pandemia, não analisei apenas nosso desempenho nos últimos dois anos. Olhei para trás, para a crise financeira que começou em 2008, relembrando os obstáculos que enfrentamos naquela época e como poderíamos ter lidado melhor com eles. Isso me ajudou a reforçar nossos compromissos, como ouvir os usuários e criar ferramentas e soluções para facilitar o trabalho diário deles.
COMO EVITAR PROBLEMAS
Identificar as dificuldades é apenas o primeiro passo. É fundamental implementar práticas para evitar essas mesmas armadilhas no futuro. Para começar, faça reuniões regulares para discutir os desafios passados e futuros.
Quando os líderes fazem feedback em somente uma avaliação por ano, a conversa se torna tensa. Nenhum dos lados está acostumado a essa troca franca. É compreensível que os funcionários muitas vezes se irritem quando percebem que estão sendo criticados.
No entanto, quanto mais alguém adquire o hábito de receber feedback sobre seu trabalho, menos esse feedback negativo incomoda. Quando você se sente à vontade para receber feedback, se torna mais objetivo e consegue fazer uso desse feedback de forma construtiva.
Quando chega a hora de oferecer conselhos preventivos, os líderes podem reformular sua contribuição sob a forma de "feedforward", em vez de feedback. Feedforward é uma tendência emergente no mundo dos negócios. Ela consiste em oferecer soluções voltadas para o futuro. O objetivo pode até ser o mesmo do feedback, mas a ênfase muda um pouco.
Ao primeiro sinal de problemas no horizonte, tente coletar o maior número possível de pontos de vista.
Digamos que um funcionário tenha feito uma apresentação recentemente. Em vez de dizer: "você não conseguiu prender nossa atenção durante as observações introdutórias", tente algo como "desta vez, vamos fazer a introdução em uma linguagem simples e incluir tópicos para explicar os detalhes mais tarde". Em suma, tente ser construtivo em vez de condenatório.
Os líderes têm a missão de prever e prevenir desafios futuros. Não considerar o desempenho anterior dos funcionários, inclusive seus pontos fracos, e não ter conversas honestas é um desserviço para eles e para a empresa.
Com o tempo, você pode fomentar uma cultura em que as conversas proativas sejam valorizadas em vez de temidas. Juntos, vocês podem planejar como enfrentar os problemas com tanta objetividade e antecipação quanto se estivessem planejando a próxima confraternização de fim de ano.
