Problemas no escritório? A causa pode ser o estilo de liderança do chefe
Conflitos são inevitáveis em qualquer local de trabalho. O que importa é como você lida com eles
Mesmo que a cultura corporativa da sua empresa seja boa, de vez em quando vão aparecer conflitos internos. Onde há diferentes personalidades, haverá desentendimentos, e eventos externos podem aumentar o estresse.
No entanto, se você notar que o mesmo tipo de conflito vem sempre acontecendo no seu ambiente de trabalho, talvez o estilo de liderança da chefia esteja contribuindo para o problema.
"Pesquisas mostram que os gerentes gastam mais de 20% do seu tempo gerenciando conflitos", diz Randall Peterson, professor de comportamento organizacional e diretor acadêmico do Leadership Institute da London Business School.
"Enormes quantidades de energia são desperdiçadas todos os anos, em todo tipo de ambiente profissional, porque as pessoas estão mais preocupadas em discutir do que em executar seu trabalho."
é preciso impedir que os membros do time se culpem uns aos outros quando receberem feedback negativo.
Peterson e seus colegas estudaram centenas de equipes de administração em empresas multinacionais para entender como classificar e gerenciar conflitos. Eles descobriram que há dois tipos principais de conflitos: aqueles que surgem durante a realização de tarefas e aqueles ligados aos relacionamentos.
O conflito relacionado às tarefas decorre da discordância sobre alguma decisão, enquanto o de relacionamento se deve à antipatia por alguém.
CONFLITOS DE RELACIONAMENTO
Eles geralmente acontecem como uma reação ao feedback negativo dado ao grupo, como quando um projeto falha, analisa Peterson. "Quando ocorre algum um problema, você permite que seus funcionários culpem uns aos outros individualmente? O os orienta a resolver o problema no nível do grupo?", questiona.
Se, como chefe, você permitir que esse jogo da culpa comece, estará incentivando conflitos de relacionamento. No entanto, se procurar se concentrar em envolver toda a equipe na resolução do problema, evitará esse tipo de conflito direto.
Muita energia é desperdiçada porque as pessoas estão mais preocupadas em discutir do que em executar seu trabalho.
A hostilidade entre duas (ou mais) pessoas, ou conflito de relacionamento, geralmente é um alerta de que o grupo não está funcionando bem. "Os membros de times produtivos não se voltam uns contra os outros só porque querem manter o sucesso individual", diz Peterson.
"Nesse caso, o que se deve fazer é impedir que a equipe se volte para dentro de si mesma e os membros se culpem uns aos outros quando receberem feedback negativo. O importante é não dar trela demais a essas rusgas, porque os relacionamentos tendem a melhorar se o grupo conseguir alcançar alguns sucessos."
INCENTIVAR O CONFLITO DURANTE AS TAREFAS
Nem todo conflito é ruim. Peterson defende que equipes eficazes precisam se deparar com discordâncias durante a realização de tarefas. "Se não houver nenhum conflito nas questões de trabalho, é sinal de que a equipe não está de fato encarando os problemas", diz ele. "Agora, se houver conflitos demais, fica difícil tomar uma decisão. O ideal é algo no meio termo."
Um exemplo de um nível saudável de conflito de tarefas é quando as pessoas em um grupo entram em uma discussão, representando diferentes pontos de vista. A pesquisa de Peterson descobriu que o ponto ideal é um debate entre dois indivíduos do grupo. É o conflito de tarefas didático, em que o restante da equipe ouve e descobre o que funciona para o grupo.
"Se você tiver cinco pessoas contra uma, não restará ninguém neutro para decidir o que é certo", explica Peterson. "A questão passa a ser apenas o poder."
Segundo o especialista, a diversidade de perspectivas sobre as questões têm a ver com o confronto de diferentes pontos de vista. "Aquelas pessoas não-alinhadas são essenciais para ajudar as demais a examinar informalmente suas ideias, reunir as percepções dos outros e resolver os desacordos de uma forma que crie resultados positivos."
Os chefes precisam garantir que seu estilo de liderança incentive os conflitos durante a realização de tarefas, em vez de desencorajá-los. Uma maneira de firmar sua postura é estando ciente de como você responde às perguntas e às críticas da equipe.
A hostilidade entre duas (ou mais) pessoas, geralmente, é um alerta de que o grupo não está funcionando bem.
"Você pode dizer 'minha porta está sempre aberta' ou 'quero mais inovação', mas nada disso faz sentido se você realmente não aceitar que essas coisas aconteçam", diz Peterson. "Talvez o que você queira, no fundo, seja conformidade e funcionários obedientes."
Diante de um debate entre os membros do time, por exemplo, um líder pode dizer: "já tomei a decisão". Nesse caso, ele acaba passando a mensagem de que a equipe não deve fazer perguntas e está reprimindo o tipo de conflito saudável que poderia trazer novas ideias.
Ser um líder bem-sucedido se resume a saber gerenciar conflitos. O mais importante é não ignorá-los quando eles aparecem.
"Os líderes geralmente se esquecem de que não se envolver nos conflitos da equipe é, no mínimo, tão arriscado quanto se envolver", diz Peterson. "Se o chefe não ajuda a equipe com seus desentendimentos, as pessoas tendem a se conformar com uma cultura de conflito e a se desligar do trabalho."
A moral da história é que os conflitos acontecem mesmo nas equipes mais eficazes. Os líderes bem-sucedidos, que sabem lidar com conflitos, criam estratégias que chegam à raiz do problema, incentivando o desempenho e deixando cada membro do time satisfeito.
