6 provocações de Esther Perel para o empreendedorismo brasileiro
Relações não são o lado soft dos negócios. São parte da infraestrutura que permite que eles funcionem
Na primeira noite do SP2B, em São Paulo, uma das psicoterapeutas mais influentes do mundo abriu uma semana dedicada à inovação e aos negócios.
Não foi acaso. Um ano antes, na noite em que o evento foi anunciado, Yuval Harari havia deixado um alerta sobre o risco de perdermos a confiança nas instituições, nas informações e, principalmente, uns nos outros.
Poucas pessoas estudaram as relações humanas com tanta profundidade quanto Esther Perel. Ela trouxe para o centro do debate um tema que, como você bem sabe, meu leitor, é central no meu trabalho: a inteligência relacional como infraestrutura de negócio, e não como “soft skill” ou acessório de cultura.
Entre tantas provocações, reuni seis que ajudam a entender por que, em tempos hipertecnológicos, nossa capacidade de construir relações pode se tornar uma das maiores vantagens competitivas das empresas. É o que no meu livro, “Por que as relações importam (tanto)?”, eu chamo de vantagem relacional. Vamos a ela.
1. CONFIAR EM MÁQUINAS, DESCONFIAR DE GENTE
Um dos pontos mais provocadores da noite foi o que Perel chamou de intimidade artificial. Vivemos cercados de tecnologias que prometem respostas rápidas e sem atrito, e nos tornamos cada vez mais confortáveis interagindo com máquinas que simulam compreensão e afeto, mas nunca correspondem de verdade.
Estamos dispostos a confiar em sistemas que nunca sentiram rejeição ou traição justamente quando desconfiamos das pessoas com quem convivemos há milênios.
O risco não é a tecnologia em si. É que, ao aceitar o que a máquina nos entrega, vamos silenciosamente baixando a régua do que esperamos de uma conexão real.
Para empresas que correm para incorporar IA em tudo, talvez a pergunta não seja apenas o que podemos automatizar, mas quais capacidades humanas não podemos nos dar ao luxo de atrofiar.
2. CONFLITO BEM FEITO É O QUE SUSTENTA UM TIME
Perel desconstruiu a ideia de que equipes saudáveis evitam conflito. O oposto é verdadeiro: sistemas relacionais fortes dependem dele para funcionar. É o conflito que permite às pessoas assumir riscos, e é o risco que constrói confiança.
nossa capacidade de construir relações pode se tornar uma das maiores vantagens competitivas das empresas.
A diferença está entre conflito construtivo e destrutivo. O destrutivo aparece quando explicamos nosso comportamento pelo contexto e o do outro pelo caráter: se eu erro, foi o trânsito; se você erra, é porque não valoriza meu tempo. Times maduros toleram tensão e entendem que boa parte dela nasce da complementaridade, não da má vontade.
Segundo Perel, quando perguntamos sobre o que as pessoas realmente estão brigando, quase sempre chegamos a três coisas: poder e controle, cuidado e proximidade, respeito e reconhecimento.
Para quem lidera negócios e times, fica uma lição importante: divergência não é um ruído da execução. Bem manejada, é parte da inteligência de uma empresa.
3. LIDERAR SEM TER TODAS AS RESPOSTAS
Perel marcou a pandemia como o momento em que líderes deixaram de poder simplesmente anunciar o caminho. Hoje eles são tão incertos sobre o futuro quanto suas equipes.
O trabalho da liderança passou, então, a incluir algo essencial: conter a ansiedade coletiva sem deixar o grupo se fragmentar. Um time forte não é aquele que passa por crises sem abalo, mas aquele em que os desafios reforçam as conexões em vez de aprofundar divisões.
Leia mais: A vantagem relacional
Em um ambiente em que a única certeza parece ser a próxima ruptura, essa talvez seja uma das competências mais estratégicas de um líder.
4. O CURRÍCULO QUE NINGUÉM MOSTRA NA ENTREVISTA
Uma das ideias mais úteis da noite, para quem contrata ou monta sociedades, foi a distinção entre o currículo oficial e o não oficial.
O primeiro traz formação, empresas e prêmios. O segundo traz a história rela- cional: o que aquela pessoa superou, o quanto consegue pedir ajuda, se tende ao microgerenciamento, como reage sob pressão e como trabalha com os outros.
Segundo Perel, essa conversa deveria acontecer antes de qualquer contratação ou sociedade, porque evitaria muitos dos problemas que aparecem depois.
Talvez estejamos sofisticando cada vez mais a avaliação de competências técnicas enquanto ainda sabemos pouco sobre aquela que faz todas as outras funcionarem juntas: a competência relacional.
5. ATROFIA SOCIAL TAMBÉM É PROBLEMA DE NEGÓCIO
Perel listou, com humor, pequenos hábitos sociais que desapareceram: aparecer na casa de alguém sem avisar, ligar só para dizer oi, escrever cartas diferentes para ocasiões diferentes em vez de mandar o mesmo áudio de WhatsApp para tudo.
Ela chamou isso de atrofia social e fez questão de separar o fenômeno de um problema individual de saúde mental. Para ela, tratar tudo como diagnóstico tira o foco também das empresas de tecnologia desenhadas para capturar atenção e criar dependência. Isso é uma questão de ética, não de patologia.
Leia mais: No mundo em que máquinas pensam, sentir é vantagem competitiva
E também de negócio: que tipo de produto estamos construindo e que tipo de comportamento humano nosso modelo de negócio recompensa?
6. VIVACIDADE, NÃO PAIXÃO
Por fim, um convite para quem empreende: parar de perseguir paixão e cultivar vivacidade.
Paixão carrega em si a raiz do sofrimento, enquanto vivacidade é curiosidade, brincadeira, novidade, exploração. É aquilo que reenergiza o trabalho sem depender de um pico emocional constante.
Talvez empresas vivas sejam justamente aquelas que conseguem preservar espaço para curiosidade e descoberta mesmo quando crescem, criam processos e precisam entregar resultado.
A conversa terminou com um convite simples: da próxima vez que formos a um show, experimentar ouvir o concerto em vez de apenas filmá-lo.
Para quem constrói empresas, times e produtos, fica o recado que esteve presente em toda a conversa: relações não são o lado soft dos negócios. São parte da infraestrutura que permite que eles funcionem. A qualidade das relações determina a qualidade das conversas, das decisões e, no fim, da execução.
Muitos problemas que aparecem como problemas de performance começam, na verdade, como problemas de relação. Talvez esteja na hora de tratá-los como parte central da estratégia, e não como um extra da cultura organizacional.
