A IA tirou o gargalo da operação e colocou na liderança
Sem treinamento ou suporte para lidar com as mudanças provocadas pela IA, gestores buscam formas de orquestrar o caos
Em março de 2022 eu assistia ao keynote de Tristan Harris no SXSW quando ele projetou um gráfico com duas curvas em trajetórias opostas. A leitura era desconfortável: à medida que a tecnologia avança e fica mais capaz, a habilidade humana de lidar com ela não acompanha. Uma sobe, a outra escorrega.
Oito meses depois veio o ChatGPT, e o resto da história já conhecemos. Hoje é difícil encontrar um adulto economicamente ativo que não tenha nenhum contato com inteligência artificial no trabalho.
O que ninguém colocou no slide é que a curva de baixo não cai sozinha. Ela cai onde ninguém investe. E a camada da organização que deveria estar absorvendo esse impacto, traduzindo, filtrando e decidindo, é justamente a menos preparada para isso.
A tese deste texto é essa: a IA não simplificou o ambiente de negócios, ela o tornou mais caótico e mais exigente. E o gargalo não desapareceu, ele se mudou para a liderança.
Essa camada, que podemos chamar de média gestão, é quem absorve toda a conta desse mundo volátil, imprevisível e sintético que vivemos hoje.
Não é força de expressão. O volume de conteúdo sintético já é grande o suficiente para mudar a experiência de quem consome e de quem trabalha. Esse novo padrão tem um nome: "slop". O excesso que parece dizer algo e não diz muita coisa, em texto, código, imagem e apresentação.
O custo de produzir despencou. O custo de avaliar, não.
Aqui mora o cansaço novo. A promessa era liberar tempo. O que aconteceu na prática foi trocar a natureza do esforço: menos horas produzindo, muito mais horas analisando, criticando, checando e decidindo o que presta.
Produção é uma atividade que cansa o corpo. Julgamento é uma atividade que cansa a atenção, e atenção é um recurso bem menos elástico.
O caos pode ser tanto a destruição quanto a criação. tudo dependerá da forma como iremos navegá-lo.
É esse deslocamento, de produzir para julgar, que muda o que se espera de quem lidera: menos gente entregando mais coisa, mais gente orquestrando o que já foi produzido.
Uma pesquisa da AMA Research aponta que apenas 27% dos profissionais descrevem seus gestores como altamente eficazes. A gestão está falhando em oferecer suporte aos times.
Recentemente, entrevistei 11 executivos para o videocast Tirando o Crachá e, veja, nenhum deles trouxe nas suas jornadas de desenvolvimento um exemplo de treinamento corporativo que tenha sido relevante para prepará-los enquanto liderança.
São relatos de quem aprendeu pela dor dos próprios erros, não por preparo formal: profissionais que influenciam diretamente a performance de seis a 10 pessoas, promovidos por competência técnica e mandados para a função sem preparo.
Aumentar exigência sem aumentar suporte na mesma proporção não sustenta liderança nenhuma. Quando negligenciamos o suporte à média gestão, sobretudo com treinamentos para desenvolvê-los enquanto liderança, cascateamos para o restante da companhia ansiedade e desordem.
Eu mesmo não fui exceção: vivi essa dinâmica na pele. Como gerente no Walmart, cheguei a sentir que perdia completamente o controle da operação porque microgerenciava demais e confiava pouco na equipe.
Trabalhava mais horas e ainda não dava conta de tudo, e os executivos da companhia me liam como pouco estratégico. Minha virada de gerente para executivo passou por resolver exatamente essas lacunas.
Gestores inseguros de suas próprias capacidades criam mais problemas do que soluções, microgerenciam mais que o necessário e decidem menos do que deveriam. Uma camada que não foi treinada e que agora recebe a tarefa de mediar a maior mudança de fluxo de trabalho em uma geração.
Garantir o nível de suporte adequado aos gestores muda o resultado da companhia inteira.
No contexto em que a IA reduz o custo de produção, esse cenário se amplifica: mais documentos, planos, protótipos – e tudo bate no mesmo gargalo, a capacidade de avaliar, sintetizar e decidir.
Essa dinâmica cria um ambiente de hipervigilância nas equipes, que se alongam em explorações desnecessárias, refações e um sentimento permanente de frustração porque, apesar de trabalhar muito, nada é celebrado.
Volto às duas curvas do Harris. A de cima continua subindo sozinha, movida por capital e concorrência. A de baixo depende de decisão humana e de investimento deliberado, e é a única que responde a alguém.
Hoje essas ferramentas de IA produzem slop em alta escala, um aumento de interferência que recai sobre a camada de liderança que deveria funcionar como filtro entre ruído e sinal.
Essa camada está desengajada, sem formação e sendo cobrada por consumo de ferramenta. Estamos pedindo que ela segure a curva de baixo enquanto sistematicamente deixamos de investir nela.
Diante disso, o caminho passa por decidir onde alocar recursos. As empresas, cada vez mais, terão de formar executivos capazes de orquestrar o caos. O caos pode ser tanto a destruição quanto a criação; tudo dependerá da forma como iremos navegá-lo.
Para isso precisaremos nutrir o ambiente correto para extrair valor do caos.O primeiro passo, hoje, passa por investir naqueles que estão absorvendo o peso desse julgamento constante: os gerentes e coordenadores.
Garantir o nível de suporte adequado ao nível de exigência dessa camada de gestão muda o resultado da companhia inteira.
Formar lideranças orquestradoras do caos não é um discurso de futuro, é a decisão de alocação mais concreta disponível agora.
