Liderar é decidir: o futuro que autorizamos existir
Liderança não é sobre poder acumulado, é sobre o futuro que temos coragem de imaginar e a responsabilidade de construir
Esta é a minha primeira coluna de 2026. E ela nasce de uma reflexão profunda sobre o que me trouxe até aqui.
Nas últimas semanas, enquanto participava do Columbia Women’s Leadership Program, da Columbia University, no Rio de Janeiro, olhava ao meu redor e via uma pluralidade quase inimaginável de mulheres. Inimaginável, não fosse minha capacidade de criar, a cada decisão, a própria via em que eu desejava trafegar.
Ocupados cargos na iniciativa privada, em carreiras públicas ou no terceiro setor, éramos indígenas, quilombolas, brancas, pardas, pretas, neurotípicas, mulheres de Norte a Sul do Brasil com uma característica em comum: o exercício de uma liderança de impacto.
Diante do cenário, e me observando como parte dele, me flagrei revisitando mentalmente os meus primeiros textos e minha trajetória profissional.
Lembrei de quando comecei a escrever sobre liderança enquanto desenvolvia em mim essa habilidade, ainda tateando conceitos, organizando inquietações, tentando traduzir aquilo que eu intuía: que liderança nunca foi sobre cargo. Sempre foi sobre decisão.
Estar novamente imersa em um ambiente dedicado exclusivamente a discutir liderança, seus requisitos, suas contradições, suas responsabilidades, me reconectou com a essência da minha própria trajetória e trouxe de volta ao que me movia lá no começo: a capacidade de causar grande impacto social utilizando minha jornada profissional como ferramenta para mudar as coisas que não posso aceitar.
Grande parte da minha atuação, seja em governança social, cultura organizacional ou conselhos, sempre esteve ancorada em uma pergunta central: que tipo de futuro estamos construindo a partir das decisões que tomamos hoje?
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Essa nova etapa da minha carreira tangibiliza algo que sempre esteve presente: liderar é exercer poder criador.
E talvez a quantidade de pessoas que lideramos seja menos relevante do que a quantidade e a qualidade das decisões que tomamos, e o número de vidas, organizações, sociedades e ecossistemas que essas decisões impactam. Porque liderar é decidir. E decidir é moldar o futuro.
IMAGINAR O DESEJÁVEL PARA DECIDIR O AGORA
Durante o encontro do meu grupo, ouvi a magistral Grazi Mendes falar sobre imaginação de futuros. Aquilo ficou comigo. Não bastasse seu livro, "Ancestrais do Futuro", nos chamar para uma tomada de consciência, a sua presença física sempre nos lembra da indelegabilidade de ocuparmos o espaço que é nosso. E a responsabilidade de o ocupar.
Falo há anos que o futuro é consequência inevitável do agora. Mas esse agora precisa ser composto de ações conscientes. Não existe futuro desejável que nasça de decisões automáticas.
São as escolhas deliberadas do presente, feitas com consciência, responsabilidade e coragem, que moldam um futuro mais justo, mais equânime, mais sustentável.
Imaginar o futuro não é exercício romântico. É exercício estratégico. É perguntar:
- Que mundo essa decisão autoriza?
- Que desigualdades ela perpetua?
- Que dignidades ela amplia?
- Que riscos ela antecipa?
Em um mundo frágil, ansioso, não linear e incompreensível (BANI), decidir tornou-se uma das habilidades humanas mais poderosas.
Vivemos hiperconectados, mas cada vez menos conectados entre nós. Enfrentamos uma crise de solidão, uma crise de confiança, uma crise de pertencimento. O Edelman Trust Barometer aponta um agravamento da crise de confiança no Brasil, com o índice geral recuando de 53% para 51%.
A máquina oferece respostas baseadas em probabilidade. A pluralidade humana redefine as perguntas.
Influenciado por sentimentos de frustração e pela instabilidade econômica, o levantamento revela um aumento do ceticismo em relação às instituições, já que mais de 60% da população acredita que empresas e governo atuam em benefício das elites. O relatório reforça, ainda, a urgência de práticas mais inclusivas, responsáveis e transparentes.
Confiança não se reconstrói com discursos. Reconstrói-se com decisões coerentes. É aqui que a liderança se torna inegociável.
LIDERANÇA NÃO É UMA POSIÇÃO. É CAPACIDADE DE IMPACTO
Liderar não é ocupar um lugar de autoridade. É assumir a responsabilidade pelas consequências das próprias decisões.
Neurocientificamente, decidir não é simples. Nosso cérebro opera entre dois sistemas: o sistema 1, rápido, intuitivo, emocional; e o sistema 2, deliberativo, analítico, racional.
Sob estresse, o cortisol pode reduzir nossa capacidade de ponderação, empurrando-nos para respostas defensivas. Isso significa que decidir bem não é instintivo. É disciplinado. Exige:
- consciência dos próprios vieses;
- regulação emocional;
- escuta ativa;
- disposição para tensionar o consenso.
E aqui entra um ponto fundamental: diversidade.
DIVERSIDADE COMO INFRAESTRUTURA DECISÓRIA
Diversidade não é pauta de representatividade. É sistema de early warning e mecanismo de qualidade decisória, portanto, elemento central da estratégia do negócio.
Sistemas homogêneos compartilham vieses. Quando todos pensam igual, os riscos se tornam invisíveis. Quando perspectivas diversas ocupam a mesa, os erros são antecipados.
Se nossa realidade é estabelecida a partir da IA, não podemos ignorar que a inteligência artificial aprende com padrões passados. A diversidade humana é o que nos permite questionar esses padrões. A máquina oferece respostas baseadas em probabilidade. A pluralidade humana redefine as perguntas.
Diversidade é radar estratégico. É prevenção de risco. É sofisticação deliberativa. Sem ela, decisões automatizadas tendem a amplificar desigualdades históricas. Com ela, ampliamos a possibilidade de construir futuros mais justos.
A ÉTICA AMOROSAMENTE RADICAL DA LIDERANÇA
Vivemos um momento em que a eficiência tecnológica avança rapidamente. A inteligência artificial se integra às rotinas profissionais, amplia produtividade e promete precisão. Mas há algo que ela não substitui: empatia.
Empatia não é gentileza superficial. É a capacidade de reconhecer a humanidade do outro antes de exercer o poder sobre ele.
Uma liderança amorosamente radical não é ingênua. É tecnicamente competente e eticamente comprometida. Ela decide considerando:
- impactos intergeracionais;
- efeitos sistêmicos;
- dignidade humana;
- sustentabilidade planetária.
Tomar decisões com essa consciência exige coragem. Porque é sempre mais fácil delegar ao algoritmo. Mais fácil priorizar o curto prazo. Mais fácil optar pela eficiência sem questionar a justiça.
Mas lideranças não são definidas pelo lugar que ocupam. São definidas pelo impacto do que tocam.
DECIDIR É CRIAR
Ao abrir esta coluna em 2026, escolho voltar ao essencial: liderar é decidir.
Decidir com consciência em um mundo acelerado. Decidir com empatia em um mundo ansioso. Decidir com pluralidade em um mundo polarizado. Decidir com responsabilidade em um mundo automatizado.
O futuro não é um acidente histórico. Ele é autorizado por nós, uma decisão de cada vez. E talvez a pergunta mais honesta que possamos nos fazer hoje seja: aue tipo de mundo estamos permitindo existir a partir das decisões que tomamos diariamente?
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Porque, no fim, liderança não é sobre poder acumulado. É sobre o futuro que temos coragem de imaginar, e a responsabilidade de construir. Assim como fiz ao imaginar um futuro onde uma mulher como eu também pudesse ocupar um espaço de decisão, e caminhar até esse lugar através de cada decisão intencional que produzi e que continuo produzindo. Sankofa.
Dedico essa coluna a todas as mulheres líderes que compõem minha rede radicalmente amorosa em CWLN.
