O que estamos fazendo com o tempo que a IA nos devolve?
Oxford aponta caminhos para transformar as duas horas diárias que já estamos ganhando com a IA em valor para as pessoas e os negócios
Parece que a inteligência artificial já está, de fato, nos devolvendo tempo. Dados apresentados por Jan-Emmanuel De Neve, professor da Universidade de Oxford e diretor do Wellbeing Research Centre (Centro de Pesquisa em Bem-Estar), responsável pela produção do World Happiness Report (principal referência global na medição da felicidade e do bem-estar), indicam que trabalhadores relatam economizar, em média, de uma a duas horas por dia com o uso da IA.
É muita coisa. Mas será que estamos fazendo bom uso desse tempo que sobra? As empresas estão olhando para esse ganho de produtividade de forma realmente propositiva ou estamos simplesmente preenchendo as horas liberadas pela tecnologia com mais tarefas e equipes cada vez mais enxutas?
Essa foi uma das provocações que mais me chamaram a atenção na programação do Mind Summit, encontro que reuniu em setembro, em São Paulo, algumas das principais referências mundiais em saúde mental, bem-estar e futuro do trabalho.
Para De Neve, existem duas formas bastante diferentes de pensar uma estratégia de IA: podemos usá-la prioritariamente para automatizar ou para ampliar a capacidade humana.
AUTOMAÇÃO x AMPLIAÇÃO
Na automação (automation), a lógica é relativamente simples: usar a IA para fazer mais rápido e com menor custo aquilo que já fazemos hoje. Automatizamos processos, eliminamos tarefas e, muitas vezes, reduzimos equipes. É uma estratégia que olha principalmente para eficiência e redução de custos.
Na ampliação (augmentation), a pergunta é outra: se a tecnologia está nos devolvendo duas horas por dia, o que é possível fazer com elas?
As respostas, considerando a ampliação humana e dos negócios são inúmeras. Desde equilibrar melhor vida pessoal e profissional ou fazer uma boa gestão do estresse e desenvolvimento até estar mais perto dos clientes, pensar em novos produtos, criar novas soluções, colaborar mais e até encontrar novas fontes de receita.
Mas não é isso que estamos fazendo. Estamos apenas preenchendo essas horas com mais atividades de automação.
A diferença pode parecer pequena, mas estamos falando de duas estratégias de negócio muito distintas. Uma usa a IA principalmente para extrair mais eficiência do modelo que já existe. A outra usa essa eficiência para ampliar aquilo que pessoas e organizações são capazes de fazer.
É fácil entender por que a automação é tão sedutora. Conhecemos nossos processos, estruturas e custos. Conseguimos colocar numa planilha quanto podemos economizar se determinada atividade for automatizada ou se uma equipe de 10 pessoas puder passar a operar com sete.
A ampliação exige mais. Significa imaginar trabalhos que ainda não existem, desenvolver novas capacidades e redesenhar processos. E, principalmente, investir nas pessoas ao mesmo tempo em que investimos na tecnologia.
Por isso, no curto prazo, a automação pode até parecer vencedora. Os custos caem rapidamente e os ganhos aparecem no balanço. Já uma estratégia de ampliação exige um investimento inicial maior e pode levar mais tempo para que os resultados apareçam.
CASES DE SUCESSO
Na Aon, seguradora global com cerca de 60 mil funcionários, o compromisso anunciado pela liderança é não usar a adoção da IA como estratégia de redução de headcount. A contrapartida é clara: a empresa investe em capacitação, mas espera que as pessoas estejam dispostas a aprender, incorporar a IA ao trabalho e desenvolver novas competências.
Na Ikea, um chatbot passou a assumir cerca de 45% das interações entre clientes e o call center, o que poderia ter levado à eliminação de aproximadamente 8,5 mil postos. A empresa escolheu outro caminho. Capacitou esses profissionais para apoiar clientes também em decisões de design de interiores.
Ou seja, a tecnologia assumiu parte das tarefas anteriores e as pessoas passaram a oferecer um novo tipo de valor ao cliente, abrindo inclusive uma oportunidade de geração de receita.
Já a Lego mostrou um outro efeito possível dessa escolha. A empresa vem crescendo sem seguir uma estratégia de redução de equipes e percebeu uma oportunidade adicional: atrair talentos de organizações que estão apostando prioritariamente na automação.
À medida que cortes, insegurança e queda de moral levam bons profissionais a olhar para fora, empresas percebidas como dispostas a investir nas pessoas podem se tornar mais atraentes para esses talentos.
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Os três casos ajudam a enxergar que ampliação não significa simplesmente preservar empregos, mas investir para que pessoas façam trabalhos diferentes e de maior valor com a tecnologia.
Talvez essa seja a diferença que mais importa: automatizar é perguntar como podemos fazer o mesmo com menos, ou simplesmente mais do mesmo. Ampliar é perguntar o que podemos fazer de novo com aquilo que a tecnologia tornou possível.
O CASO DA NATURA & CO.
Uma parceria inédita na América Latina entre a Natura e o Wellbeing Research Centre cruzou dados de bem-estar de mais de 9,5 mil colaboradores com avaliações de performance e registros de permanência na companhia.
A ideia era investigar uma relação que muitas empresas ainda têm dificuldade de colocar na mesma conversa: como as pessoas se sentem e como o negócio performa.
O bem-estar foi medido em 2025 e relacionado às avaliações de performance feitas pelos gestores seis meses depois, em 2026.
Há duas formas de pensar uma estratégia de IA: podemos usá-la para automatizar ou para ampliar a capacidade humana.
Cada ponto adicional no Índice de Bem-Estar, em uma escala de um a cinco, esteve associado a um aumento de cinco pontos percentuais na probabilidade de uma avaliação positiva de performance e de nove pontos percentuais na probabilidade de permanência na companhia.
O estudo também ajuda a entender o que está por trás desses resultados. Entre 27 perguntas avaliadas, três grandes fatores explicaram boa parte das diferenças nos níveis de bem-estar: pertencimento, crescimento e confiança. O desenho do trabalho, especialmente a possibilidade de concluir as atividades dentro da jornada regular e a relação com a liderança direta.
Ou seja, bem-estar não depende apenas de iniciativas individuais para lidar melhor com o estresse. Depende também de como o trabalho é desenhado e de como as relações acontecem dentro dele.
Paula Carvalho Benevides, vice-presidente de pessoas, cultura e organização da Natura, resume bem essa mudança: “não foi a pesquisa que nos fez acreditar no bem-estar, nós já existimos por causa dele. O que ela nos deu foi a possibilidade de gerir por essa crença, com método.”
Medir com rigor tam- bém exige coragem para aceitar o que os dados mostram e deci- dir onde investir para que a experiência das pessoas e a saúde do negócio andem juntas.
O estudo provoca uma inversão interessante. Durante muito tempo, tratamos o bem-estar quase como consequência da performance: o negócio vai bem, as pessoas entregam e, portanto, sentem-se melhor.
Mas, e se precisarmos olhar também para a direção contrária? E se a maneira como as pessoas se sentem hoje ajudar a explicar como irão performar amanhã? É aí que bem-estar deixa de ser uma pauta periférica do RH e entra na conversa sobre estratégia, produtividade e desenho do trabalho.
É aí também onde o case Natura reencontra a discussão sobre IA: se a tecnologia está nos devolvendo tempo, a questão não é apenas quanto conseguimos automatizar, mas como transformamos esse ganho em mais capacidade humana e melhores resultados para o negócio.
INVESTIMENTO x ESTRATÉGIA
É claro que tudo isso não significa imaginar ingenuamente um futuro sem substituição de empregos. Funções vão mudar, tarefas vão desaparecer e empresas terão decisões difíceis pela frente. O próprio De Neve se mostrou mais preocupado hoje do que há alguns anos com a velocidade dessa transformação.
Mas talvez seja exatamente por isso que precisamos discutir não apenas quanto estamos investindo em IA, mas qual é a estratégia por trás desse investimento.
Se a IA está nos devolvendo tempo, o que faremos com ele? Se está ampliando nossa capacidade, que novos produtos, serviços e mercados podemos criar? Se algumas tarefas não precisam mais ser realizadas por pessoas, onde queremos colocar a inteligência, a criatividade, as relações e o repertório dessas pessoas?
Porque talvez a verdadeira vantagem competitiva da IA não esteja apenas em descobrir tudo aquilo que uma máquina pode fazer no nosso lugar, mas em descobrir o que seremos capazes de fazer com a IA que nenhum dos dois faria sozinho.
