O sistema come a cultura no almoço (sistema pró-ruptura)
Silvio Meira, maior futurista do Brasil, acredita que uma boa liderança deve investir 70% do tempo pensando em futuros. O que me faz concluir o óbvio: se você é uma liderança e não tem essa rotina, das duas, uma: ou você ocupa um cargo de liderança mas, na verdade, é um agente operacional, ou você é uma má liderança.
Foram insights como esse que me ajudaram a esboçar o que estou chamando provisoriamente de Teoria de Futuros. Ela se propõe a desconstruir muito daquilo que aprendemos nos MBAs de gestão, trazendo uma pretensa visão mais arejada para a realidade atual dos negócios. Por mais grandes empresas – e por menos empresas grandes.
Seus passos (igualmente provisórios) foram descritos na coluna anterior:
0. Sistema pró-ruptura
1. Impermanência propositiva
2. Repertório multidimensional para futuros
3. Perspectiva futures-back
4. Beta do business-as-unusual
5. Modelagem do business-as-unusual
6. Diversificação pós-digital
7. Intraempreendedorismo orgânico
8. Venture builder de objetos do amanhã
9. Pacto anti bullshitagem
10. Cultura antecipatória
11. Reboot button
Duas premissas fundamentais da Teoria de Futuros: ela deve ser uma jornada autodirigida e open source. Uma aliada que não se enquadre na relação empresa-consultoria. Permitindo que nós, lideranças, consigamos (de maneira autônoma) fazer com que o nosso negócio mais comum, mais "caretão" (ou, até, mais capitalista selvagem) dê espaço a um business-as-unusual.
Essa expressão, que não tem um correspondente em português (numa tradução livre poderia ser algo como "negócio que foge do padrão"), precisa ser bem entendida. Ou a teoria, como um todo, perde o seu sentido.
Na maioria absoluta dos casos, faz muito mais sentido criar um novo sistema do zero do que alterar o já existente.
Quando digo business-as-unusual, convido você a pensar numa abordagem mais ligada ao core da empresa. Não estamos falando apenas de um produto diferente (não é product-as-unusual). Ou apenas de uma embalagem diferente (não é package-as-unusual). Ou apenas de uma comunicação diferente (não é content-as-unusual).
Esqueça as áreas periféricas. Claro que podemos inovar aí também, sem cairmos na lógica excludente. Agora, o importante é que o unusual esteja no business em si, na maneira que ele se estrutura e no sistema que o abarca. Esse é o seu marco zero. E, justamente por isso, na minha listinha, ficou como item zero também.
Se o conceito de business-as-unusual ainda não está claro, me permitam uma ilustração. Falemos da Lemonade: uma insurtech fundada em 2015 e que, até hoje, segue operando de uma forma completamente diferente da maioria das suas concorrentes (na verdade, da maioria das empresas).
Ela parte de uma premissa simples: seguradoras ganham dinheiro dizendo não aos seus clientes. Quanto mais complicarem no pagamento de um sinistro, mais elas lucram. O que confirma um pouco a tese que defendi nas minhas duas últimas colunas: por mais que exista uma cultura de atender bem o consumidor, o sistema (modelo de negócio) sempre criará um conflito de interesses.
Quando o mesmo dinheiro que serve ao bem estar do segurado é o dinheiro que garante o meu bônus, devo escutar o anjinho ou diabinho?
o importante é que o unusual esteja no business em si, na maneira que ele se estrutura e no sistema que o abarca. Esse é o seu marco zero.
Para mostrar que era possível operar de outra forma, a Lemonade desenhou um sistema revolucionário, que vai na contramão do mercado. Primeiro: assim que o cliente paga o valor do seguro, a Lemonade imediatamente pega a sua fatia e isola todo o resto do valor, colocando num fundo. Esse fundo só pode ter dois fins: ou pagar o sinistro do cliente (caso ele tenha um infortúnio) ou se transformar em doação.
Perceba: diferente da maioria das empresas, o que fica em caixa ao final do ano não é distribuído aos sócios/ acionistas. É doado. Terminando com o conflito de interesses do primeiro parágrafo. E permitindo que o cliente receba seu pagamento de sinistro quase que imediatamente.
Mas até a lógica de doação é diferenciada. Cada pessoa, ao se tornar segurada pela empresa, é obrigada a escolher uma causa. O cardápio da Lemonade conta com uma dúzia de opções. Há causas mais ligadas à preservação ambiental, há causas mais direcionadas ao tratamento do câncer infantil, há causas mais focadas nos desafios de água potável para comunidades de baixa renda. É você quem diz qual delas mexe mais com seu coraçãozinho, não a Lemonade.
Assim, no final do ano, todo o dinheiro excedente é distribuído proporcionalmente às organizações parceiras (que se mobilizam ao redor dessas lutas sociais). Se 50% dos clientes estiverem engajados com o tratamento do câncer infantil, 50% do lucro vai para a Cure Childhood Cancer. Se 20% estiverem conectados à preservação ambiental, 20% vai para a American Forests. E assim sucessivamente.
Tudo isso a partir de uma experiência digital que deixa os consumidores embasbacados, com soluções intuitivas, suporte de inteligência artificial, eliminação de burocracias – e com devoluções de sinistros (em alguns casos extremos) chegando a míseros seis segundos.
Isso é, definitivamente, um business-as-unusual. Porque a Lemonade cria inúmeras rupturas com o jeito tradicional de se pensar negócios. Seja na interface com o consumidor, seja no modelo de negócio, seja na forma de pensar impacto. E tudo porque o sistema (não a cultura) foi pensado, na sua origem, para ser unusual.
Então, vamos imaginar a seguinte situação: uma grande seguradora, daquelas bem tradicionais, chama lá a sua consultoria de transformação organizacional. "Queremos mudar, estamos parados no tempo." Se a consultoria atacar a cultura, entendo que seja um erro. Mas, mesmo que a decisão seja atacar o sistema, com o intuito de tentar redesenhá-lo, essa também me parece uma decisão igualmente equivocada.
Duas premissas fundamentais da Teoria de Futuros: ela deve ser uma jornada autodirigida e open source. Uma aliada que não se enquadre na relação empresa-consultoria.
Na maioria absoluta dos casos, faz muito mais sentido criar um novo sistema do zero do que alterar o já existente. Então, o item que inaugura a nossa lista (sistema pró-ruptura) nada mais é do que isso: abrir espaço para que se crie uma iniciativa que nasça separada, apartada da empresa-mãe, imaculada e sem os limitadores que farão com que o business, invariavelmente, se torne as-usual.
E por favor: não caia na tentação de reduzir todo esse capítulo a simplesmente "criar uma spin-off". Porque, se a spin-off atender ao sistema da empresa original, com os vícios do sistema original, sabe o que acontece de diferente? Exato: nada.
Me incomoda ver tanta ode a unicórnios. Na maioria das vezes, eles são apenas businesses-as-usual com potencial de grande escala no longo prazo. Servem aos investidores, não a um legado de inovação. Poucos unicórnios estão realmente mudando o mundo (e propondo olhares conscientes de como devemos repensar a economia daqui para frente).
Mas ainda não é hora de falar de legado de inovação. Isso pertence ao item "impermanência propositiva", que explicarei com mais calma na próxima coluna. Até lá, aproveite para reorganizar a sua agenda. Os futuros estão ansiosos pelos seus 70%.
