A crença em que para ter sucesso e prosperar é preciso se sacrificar está sedimentada na sociedade e no mercado. A lógica do 24×7 se fortaleceu no período pandêmico. O tempo economizado com transporte está sendo convertido em mais reuniões via Zoom. “Só não vamos esquecer de que estamos no meio de uma emergência sanitária”, diz Lourenço Bustani, sócio fundador da Mandalah, uma consultoria em inovação, numa das reportagens que escrevi na última semana para a Fast Company. Sua relação tempo-trabalho passa longe do modelo “9 às 6”. Há tempo para autocuidado, leitura, convivência com sua companheira, um filme, dormir… A prioridade é estar perto da natureza. “É medicinal”, nota ele. Faz sentido acreditar que um estilo de vida que permite começar o dia de trabalho depois das 11 horas da manhã e coloca a “experiência de vida” como causa maior poderá ser aceito nos círculos convencionais?

“O estilo agressivo que trouxe muitos gestores até onde estão – o estilo tradicional da média gerência – não vai levá-los ao próximo estágio”

Quando superada a interminável quarentena, as pessoas vão começar a estabelecer certas fronteiras para que a vida volte a ter certo equilíbrio, muito em função do que a pandemia revelou para todos nós sobre os desequilíbrios no sistema e sobre a necessidade de nos unirmos para fazer frente a ameaças existenciais. Sem regeneração da sociedade não há negócio viável.

Já havia disrupções acontecendo em todos os setores antes do coronavírus. Transformações nos negócios refletem no mundo do trabalho. Habilidades e atividades precisam mudar. A imensa maioria de nós – mas sobretudo os líderes – tem de entender as novas tecnologias. E essas novas tecnologias evoluem em escala exponencial. Problema: não estamos acostumados a pensar exponencialmente. Quais as reais necessidades, então? O desafio trazido por tecnologias que ainda precisam ser devidamente entendidas, tecnologias exponenciais, tem a ver com criatividade. Com desenvolver habilidades interpessoais. Conhecer outros modelos de gestão.

O peso sobre a liderança ficou grande. É preciso, entre outras coisas, questionar se o modelo convencional dá conta de manter o ritmo de entrega como era antes da pandemia. Questionar a relação com as pessoas e a relação pessoas-trabalho. O novo papel desse líder é oferecer suporte ao desenvolvimento dos indivíduos – e essa evolução contempla o modelo de gestão.

“A transformação digital está exigindo ambientes mais flexíveis, uma mudança provocada pela digitalização em si e por preferências geracionais”

O estilo agressivo que trouxe muitos gestores até onde estão – o estilo tradicional da média gerência – não vai levá-los ao próximo estágio. Temos, portanto, uma oportunidade de transformação. A oportunidade para rever tudo. A sociedade foi atropelada pela realidade e levada a pensar sobre qualidade de vida como parte da equação de sucesso. Contudo, tem medo de fazer essa transição. Necessária. Como reagir ao incômodo? Como mexer numa receita de sucesso que, tradicionalmente, só tinha dois ingredientes: o dinheiro e o status profissional?

Podemos começar questionando, por exemplo, a postura de líderes que costumam enviar mensagens de Whatsapp às dez horas da noite para subordinados, praticando assédio digital – que eles tendem a achar inofensivo, porque não estão conscientes das necessidades das pessoas. É preciso entender o impacto das pequenas decisões cotidianas. Desmontar a construção social segundo a qual ser liderado é ser menor, já que a sociedade precisa de alguma rebeldia dentro das empresas – e essa rebeldia naturalmente tende de vir de baixo para cima.
Esta mesma sociedade viveu nos anos 1980/1990 uma idealização da meritocracia que culminou na hegemonia do “modelo Ambev” na primeira década do século 21. Salte duas décadas no tempo e veja os desequilíbrios de um modelo que valoriza o resultado a qualquer preço. Vivemos um momento menos individualista, com modelos de remuneração variável mais coletivos. Logo, é preciso considerar que esse desequilíbrio vai passar por algum nível de ajuste.

A transformação digital está exigindo ambientes mais flexíveis, uma mudança provocada pela digitalização em si e por preferências geracionais. Pela tendência de se colocar “o humano no centro”. Ora, o humano no centro se contrapõe à organização no ponto focal das preocupações.

Novos negócios tendem a trabalhar com a construção de uma comunidade de talentos. Internacionalmente. A montar um time de profissionais para trabalhar por projeto. Remover a fricção entre freelancers e um número limitado de profissionais contratados para a operação.

Quem trabalha assim valoriza independência. Tempo. Oportunidades profissionais. É um segmento extremamente privilegiado da sociedade, fluente em uma linguagem de trabalho universal. Como esses profissionais e essas organizações funcionam perfeitamente bem num regime remoto, essas pessoas usam o trabalho como ferramenta para a viabilização de um estilo de vida. A ideia de que é preciso ter uma carteira assinada está em declínio no topo da pirâmide.

Para esse universo de pessoas privilegiadas, é possível experimentar a gig economy sem trazer junto a precarização do trabalho. São pessoas em condições de reivindicar direitos. Qualidade de vida. É uma tendência que veio para ficar. Flexibilidade será o maior legado da pandemia no mundo do trabalho. Quem resiste a essa ideia terá de se adaptar. Ou não fará parte do jogo.

Este texto é de responsabilidade de seu autor e não reflete, necessariamente, a opinião da Fast Company Brasil

SOBRE O AUTOR

Alexandre Teixeira é jornalista, escritor e cofundador da ODDDA – O Dia Depois De Amanhã.