Sua empresa tem um problema de cultura ou de incentivos?
Cultura organizacional é o nome que damos ao comportamento coletivo depois que todo mundo esquece os incentivos que levaram a ele
Em 2012, a Adobe passava por uma grande mudança no modelo de negócio, mas ainda avaliava os funcionários uma vez por ano, com nota e ranking. A empresa precisava de colaboração e, ao mesmo tempo, definia a remuneração de cada um pela comparação com o colega do lado – uma contradição que aparece em muito mais empresa do que a gente imagina.
Tem empresa que cumpre o planejamento, bate a meta do trimestre e entrega ao conselho tudo o que prometeu, e mesmo assim fecha o ciclo com time sobrecarregado, área brigando por recurso e decisões que quase todo mundo sabe que são ruins.
Os executivos garantem o bônus, os gestores mostram número bom e o resto do time faz exatamente o que pediram, até que alguém percebe a contradição.
Quando isso acontece, a culpa vai rápido para a cultura: falta colaboração, falta autonomia, a liderança não escuta, as pessoas resistem à mudança. Mas tem uma explicação menos confortável: cada pessoa toma decisões racionais no dia a dia e a soma dessas decisões forma um lugar onde quase ninguém gostaria de trabalhar.
Minha hipótese é que boa parte do que a gente chama de “problema de cultura” é incentivo mal desenhado.
A Teoria dos Jogos tem um nome para isso: Equilíbrio de Nash. É a situação em que cada pessoa faz a melhor escolha possível considerando o que os outros fazem. Nesse ponto ninguém ganha mudando sozinho e quem tenta, costuma pagar o preço.
“Equilíbrio”, aqui, quer dizer estável. Um sistema estável pode muito bem ser ineficiente e deixar todo mundo insatisfeito sem sair do lugar, porque dá para ser muito estável e ruim ao mesmo tempo.
Nas empresas, isso aparece o tempo todo, quase sempre em gente que só está tentando se proteger. O executivo protege o orçamento porque sabe que os pares vão fazer o mesmo; o gestor não admite que a meta é irreal para não destoar dos outros; o funcionário fica até mais tarde porque sair no horário pega mal com o grupo.
A maioria provavelmente preferiria outro ambiente, só que ninguém quer pagar sozinho o preço de mudar primeiro, então tudo continua como está.
O Dilema do Prisioneiro mostra a mesma tensão por outro ângulo. Nele, as duas partes sairiam muito melhor se cooperassem, mas cada uma tem motivo de sobra para competir e se proteger. Só que, quando as duas competem, todo mundo sai pior. Em uma empresa, esse dilema aparece em pequena escala toda semana, e quase sempre com a mesma cara.
Compartilhar dados ajuda a empresa, mas tira poder de quem controlava a informação.Ceder uma pessoa boa para um projeto prioritário ajuda a empresa, mas põe em risco a entrega da sua área. Avisar cedo que vai atrasar dá tempo para a empresa reagir, só que expõe quem avisou.
Ou seja, culpar a "resistência à mudança" do time vira uma desculpa rasa e bem conveniente, porque é a própria empresa que pede cooperação no discurso, mantém a competição escondida na forma de recompensar e, quando dá errado, culpa a cultura.
cada pessoa toma decisões racionais e a soma dessas decisões forma um lugar onde quase ninguém gostaria de trabalhar.
Clayton Christensen, em "O Dilema da Inovação", acrescenta outra peça quando mostra que as empresas decidem onde colocar recursos com base no que aprenderam a achar financeiramente atraente. Tamanho de mercado, margem, clientes importantes e retorno estimado definem quais projetos recebem dinheiro, gente e prioridade.
Aí vem o problema que ele descreve: empresas muito bem geridas tomam decisões coerentes e razoáveis e, justamente por seguir essa lógica, perdem ondas inteiras de tecnologia disruptiva.
Ninguém precisa mandar ignorar as oportunidades pequenas porque, quando um projeto novo quase nunca recebe recurso, o negócio de margem menor é recusado. Aí, quem cresce na carreira é quem está nos projetos consolidados e todo mundo aprende sozinho quais propostas valem o esforço.
Christensen ajuda a ver como as regras do jogo são desenhadas, enquanto Nash explica como os jogadores se comportam depois que aprendem essas regras.
COMO SAIR DESSE LUGAR
Voltando à Adobe: a própria empresa admitiu depois que aquela avaliação anual era burocrática demais, atrapalhava o trabalho em equipe e fazia as pessoas se sentirem desvalorizadas. Uma empresa pode falar de colaboração o quanto quiser, mas se a avaliação de cada pessoa depende de quanto ela foi melhor que os outros, o colega do lado vira concorrente.
A Adobe mexeu direto nessa engrenagem, sem campanha interna, treinamento ou mural de valores novos. No lugar do modelo antigo entrou o Check-in, com conversas contínuas sobre expectativas, alinhamento e desenvolvimento. A empresa eliminou cerca de 80 mil horas por ano de burocracia dos gestores e registrou queda na rotatividade voluntária.
Vale lembrar que esses números sozinhos não provam causa e efeito, mas mostram o peso que uma mudança de incentivo pode ter.
A Microsoft passou por algo parecido na mesma época. Em julho de 2013, o então CEO Steve Ballmer anunciou a reestruturação "One Microsoft", para juntar divisões que até então trabalhavam isoladas e fazer as áreas cooperarem em torno de objetivos comuns.
Pouco depois, a empresa abandonou a avaliação por curva forçada e passou a avaliar colaboração, contribuição para o time e ajuda ao sucesso dos colegas.A curva forçada não era a única culpada pelas rivalidades internas, mas a empresa não tinha como pedir trabalho integrado enquanto a avaliação formal ainda premiava a disputa individual.
Quando a cooperação depende apenas de boa vontade, mas a competição está embutida na remuneração e no reconhecimento, a disputa sempre sai em vantagem.
empresas tomam decisões coerentes e razoáveis e, por seguir essa lógica, perdem ondas de tecnologia disruptiva.
Anos depois, o escândalo do Wells Fargo mostrou até onde a coisa pode ir quando metas desproporcionais e incentivos financeiros agressivos levaram à abertura de milhões de contas sem autorização dos clientes. Ali, a métrica de desempenho, que era para ser um indicador, virou o próprio objetivo. Esse é o risco de um sistema de incentivo: ele funciona.
As pessoas aprendem rápido o que dá promoção, orçamento, proteção ou prestígio e o que faz perder poder ou ser punido. Aí ajustam as decisões do dia a dia pensando em como o grupo e a liderança vão reagir. Com o tempo, esses hábitos param de parecer escolha de cada um e viram simplesmente o jeito como as coisas funcionam.
Por isso, uma empresa pode trocar o CEO, mudar o organograma, contratar consultoria e lançar slogan novo sem mudar nada de verdade se não mexer no que manda no dia a dia: quem recebe recurso, quem ganha visibilidade, quem é promovido e quem paga pelos erros e atrasos.
Se colaborar atrapalha a minha entrega, se tentar algo novo ameaça a minha avaliação ou se ser transparente me deixa em desvantagem, a empresa está pedindo que eu pague sozinho uma conta que ela mesma não quer assumir.
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Cultura organizacional é o nome que a gente dá ao comportamento coletivo depois que todo mundo esquece os incentivos que levaram a ele.
Então, antes de tentar corrigir um hábito com discurso novo, olhe o que acontece com a primeira pessoa que age diferente. Se ela coopera, admite um erro, divide recurso ou questiona uma meta e é punida enquanto os outros ficam onde estão, isso diz mais sobre a cultura da empresa do que a lista de valores na parede.
