Porque abraçar a curiosidade e aprender a fazer as melhores perguntas
Fazer as perguntas certas é muito importante, mas muitos de nós se sentem desconfortáveis
Qualquer pessoa que convive com crianças sabe: elas nos enchem de perguntas. Curiosas por natureza, e é assim que elas crescem. Em algum momento ao longo do caminho, porém, nós, adultos, substituímos essa motivação para aprender pela satisfação de ter sempre razão. A certeza é mais desejável do que a curiosidade, porque ela reforça nossas crenças e não nos obriga a mudar.
Seth Goldenberg, autor de "Radical Curiosity: Questioning Commonly Held Beliefs to Imagine Flourishing Futures" (Curiosidade Radical: questionando nossas maiores crenças preestabelecidas para imaginar futuros férteis), compara a curiosidade a “uma espécie em extinção”. “Gostamos de estabilidade e de controlar todas as variáveis, mas não é assim que a vida real funciona”, diz ele. “Não é como o progresso ou o impacto positivo podem escalar.”
Goldenberg acredita que, se a pandemia nos trouxe alguma mudança positiva, foi ter nos levado a questionar os vários modelos operacionais que usávamos há muito tempo porque éramos incapazes de imaginar algo que os interrompesse. Essa virada levou à Grande Demissão e a uma grande reinvenção de nós mesmos e de muitos de nossos sistemas sociais.
A cultura está passando por uma reinicialização do seu sistema operacional, como uma reinstalação do Safari.
“Estamos atravessando um raro momento em que somos obrigados a olhar para o sistema de uma maneira fundamentalmente nova”, analisa Goldenberg. “O mundo tornou-se bastante complexo, e estamos experimentando o que chamamos de 'reinicialização do sistema operacional no nível da sociedade'. Os valores pelos quais vivemos estão sendo reescritos. A cultura está passando por uma reinicialização do seu sistema operacional, como uma reinstalação do Safari. E depois de uma crise existencial sempre vem um renascimento.”
No entanto, Goldenberg se pergunta: por que as pessoas não param para fazer ainda mais perguntas? Por que a curiosidade não é mais prevalente?. “A curiosidade é fundamental para a condição humana e estamos desperdiçando-a. Grande parte das organizações, empresas e sistemas sociais de grande escala ainda estão cheios de respostas pré-determinadas. É fascinante o quão desconfortáveis ficamos quando precisamos fazer perguntas.”
FORMULANDO PERGUNTAS ESSENCIAIS
Goldenberg diz que grandes perguntas podem gerar um valor extraordinário. Na verdade, toda inovação e todos os insights transformadores significativos começam a partir de uma grande pergunta. Ele desenvolveu uma metodologia para ajudar os líderes a formular perguntas essenciais. É isso que chama de ser “radicalmente curioso”.
“‘Radical’ vem da raiz latina radicalis, que significa as raízes das coisas, para questionar nossas suposições”, diz ele. “A curiosidade radical começa com fazer perguntas melhores.”
Por exemplo: os Estados Unidos gastaram US$ 4,1 trilhões – aproximadamente US$ 12.530 por cidadão – em saúde em 2020, o que é mais que o dobro do gasto per capita de países como Suécia, Áustria e Alemanha.
É fascinante o quão desconfortáveis ficamos quando precisamos fazer perguntas.
Em vez de perguntar como pagar essa conta, uma questão essencial pode ser: “por que gastamos mais de US$ 3 trilhões todos os anos em algo que, em geral, não produz grandes resultados? Responder a essa pergunta requer definir o que exatamente significa ser saudável no século 21”, explica Goldenberg.
Questões essenciais também nos desafiam a chegar à raiz do porquê as coisas acontecem (e não apenas enumerar quais coisas aconteceram), permitindo uma gama mais ampla de variáveis contribuintes. Elas nos estimula a procurar conexões inesperadas, que podem catalisar a transformação. Eles são a base da curiosidade.
COMO COMEÇAR
Ser orientado para a ação é frequentemente adotado como um distintivo de honra e articulado como uma coisa boa. Mas se você entrar em ação muito rapidamente, talvez sequer tenha elaborado uma pergunta. Questões essenciais exigem que você diminua a velocidade.
“Quando uma oportunidade ou uma diretriz surge no caminho, muitos de nós pulamos direto para a ação e para
Às vezes, a melhor coisa a fazer é não fazer nada imediatamente.
uma solução rápida”, descreve Goldenberg. “Não paramos para dizer: 'de onde está vindo isso? Qual é o contexto? Qual é a pergunta-chave que está impulsionando tudo isso? Quais são as suposições que estão restringindo a forma de resolver esse problema?' O erro é agir rápido demais e não retirar essas pré-suposições. Agir nem sempre é a melhor coisa a fazer. Às vezes, a melhor coisa a fazer é não fazer nada imediatamente.”
No estúdio de consultoria de inovação de Goldenberg, Epic Decade, a equipe adotou um ditado: “ir devagar para poder acelerar”. Isso os lembra que “desacelerar é uma maneira de acelerar, porque você se aproxima da verdadeira questão de base”, diz ele.
Idealmente, os líderes devem servir de modelo e formular as perguntas mais essenciais, para incutir uma cultura de curiosidade. No entanto, esse é um papel que qualquer pessoa em uma empresa pode e deve assumir.
“Uma coisa que aconteceu ao repensar a experiência dos funcionários é que eles agora percebem que têm mais poder do que achavam que tinham antes”, diz ele. “Não pode virar bagunça, mas acho que as melhores empresas estão acolhendo a cocriação, a coautoria, a arquitetura cooperativa para o que vem a seguir em seu futuro.”
