Innovation Festival 2025 aponta práticas e cultura que sustentam a inovação nas empresas
Inovação é a bola da vez para profissionais, empresas, organizações de todo o tipo. Mas como fomentar a inovação em grandes corporações, que precisam levar em conta políticas internas, estratégias de investimento e pressão por resultados? Além disso, como mexer na cultura corporativa de forma a incentivar o espírito inovador na equipe?
Para falar sobre esses temas, o Innovation Festival 2025 reuniu Tania Consentino, conselheira da International Chamber of Commerce (ICC Brasil) e conselheira independente da fabricante de equipamento eletrônicos industriais WEG; e Marcondes Farias, diretor do Microsoft Innovation Hub. Como facilitador da conversa atuou Frank Meylan, head de tecnologia, transformação digital e Inovação da KPMG.
Tania começou destacando um desafio central para as organizações: como incorporar a necessidade de mudança mesmo quando a empresa está ganhando. Segundo ela, qualquer negócio é influenciado por um conjunto amplo de fatores – sociais, econômicos, ambientais, políticos, tecnológicos e regulatórios – que provocam transformações constantes. Por isso, é essencial acompanhar tendências de mercado e trabalhar previsões.
“Isso significa olhar tudo o que possa impactar o seu negócio, levar em conta essas questões no seu plano estratégico e rever isso com periodicidade muito curta, porque cada novo input externo vai impactar o plano de negócios”, explicou.
Para ilustrar, a conselheira independente citou o caso da Kodak, que segurou o avanço das fotos digitais para proteger seu modelo existente de negócios e acabou perdendo a vantagem competitiva. Para Tania, o caminho oposto é o certo: lançar as inovações antes dos concorrentes e assumir o protagonismo.
A inovação deve ser contínua, algo exercido todos os dias, por todas as pessoas da organização. Esse processo constante gera novos produtos e garante o crescimento da receita futura. “Nós temos que ser o agente de mudança, os provocadores das mudanças nos nossos mercados. Se a gente não fizer, alguém vai fazer”, alertou.
Inovação depende de estrutura mas também, e principalmente, de pessoas. Nesse sentido, Marcondes Farias reforçou a importância de criar ambientes seguros onde as pessoas possam propor ideias e mudanças, sabendo que podem acertar ou errar.
Esse ambiente, afirma ele, nasce no topo da pirâmide corporativa. “A tomada de risco vem da liderança, vem pelo exemplo da liderança, que na prática vai ter que dar espaço para as pessoas errarem. Sem uma estrutura em que a liderança promova e sustente essa postura — transformando-a de comportamento isolado em cultura organizacional — a inovação não prospera.”
Ele trouxe o exemplo da Microsoft, que quase deixou de existir por não assumir riscos no momento em que o mercado caminhava para dispositivos móveis. A empresa só sobreviveu à primeira onda de transformação e passou a liderar novamente quando o CEO Satya Nadella instituiu a cultura de growth mindset, com a premissa de que ninguém sabe tudo e que aprender continuamente é central.
O executivo apontou ainda que a inovação deve ser transversal, permeando todas as áreas da empresa e todos os funcionários. Para tanto, é essencial incorporar a “cultura do erro” e reconhecer aqueles que compartilham lições aprendidas em vez de esconder falhas, criando boas práticas a partir delas.
De fato, o erro é parte essencial do processo de inovação, reforçou Tania Consentino. Segundo ela, existem duas escolhas para quem falha: esconder o problema ou trazê-lo para o grupo a fim de criar rituais de aprendizado, símbolos e processos que fortaleçam a organização.
Para ela, é fundamental rever a forma como reconhecemos as pessoas dentro das empresas. “Se a gente remunerar as pessoas com os indicadores errados, elas vão fazer entregas equivocadas. É importantíssimo fazer uma revisão dos processos, dos rituais, dos símbolos, dos indicadores – principalmente dos indicadores de reconhecimento”, afirmou.
ERRAR SEM MEDO DE SER (IN)FELIZ
Se a inovação pressupõe uma postura proativa por parte da liderança e liberdade para exercer a experimentação, isso significa que estabelecer relações de confiança é fundamental.
O papel da liderança no estabelecimento de relações de confiança foi o tema da conversa entre Camilla Padua, head de consultoria de capital humano da KPMG, e Luciano Santos, sócio-diretor da Fluxus Educação Corporativa, com mediação de Carol Romano, cofundadora da Futuro Co.
Camila lembrou que vivemos uma crise global de confiança nas relações humanas e que, dentro das organizações, a perda de confiança nunca tem uma causa simples. São várias as origens possíveis. Por exemplo, o afastamento imposto pela pandemia, o retorno ao trabalho em formatos muito diferentes e as dinâmicas remotas e híbridas levaram ao estabelecimento de novas formas de as pessoas de relacionarem.
“Se tiramos os momentos de conversa, o passar por dificuldades juntos, os almoços, o participar de reuniões (porque a pessoa recebe uma transcrição e um resumo feito por IA), então vamos ter que aprender a construir relações humanas de uma nova forma. Esse, para mim, é o principal ponto da questão da falta de confiança”, analisou.
Segundo ela, o conceito de mindhacking surge justamente dessa necessidade. Para que a estratégia, os direcionadores e a visão de negócio sejam realmente compreendidos pelas pessoas – a ponto de elas serem capazes de criar processos, relações e indicadores por conta própria – é preciso alinhamento de modelos mentais. São esses mindsets que moldam como interpretamos o cenário e aprendemos a reagir.
Depois disso, vem o desafio de transformar as pessoas que já estão na organização. Camila questionou como alguém que era criativo, autônomo e propositivo em um emprego anterior se torna, na nova empresa, alguém inseguro e obediente demais. A resposta que encontrou foi a falta de segurança psicológica.
Luciano aprofundou esse ponto ao relembrar o Projeto Aristóteles, conduzido em 2012 pelo Google para entender por que alguns times tinham desempenho muito superior. A hipótese inicial era identificar características individuais especiais e, então, contratar mais pessoas com esse perfil. Mas o resultado mostrou o oposto: não era sobre indivíduos, e sim sobre o conjunto.
Entre vários fatores analisados, um se destacou de forma decisiva: os times de alta performance eram aqueles que haviam conseguido construir segurança psicológica. Isso significa trabalhar em um ambiente onde cada pessoa pode ser integralmente ela mesma, onde existe conforto para falar, confiança mútua e ausência de medo de retaliação, humilhação ou punição.
Para Luciano, presença e relação são pilares desse ambiente, e a segurança psicológica não é responsabilidade apenas dos times, mas principalmente da liderança. “Falamos sobre presença, sobre relações sobre segurança psicológica. Muitas vezes os líderes falham em conseguir traduzir isso para o mundo real”, analisou.
“O gestor tem o poder de exercitar a segurança psicológica. De virar para as pessoas e falar ‘pode arriscar sim, pode cometer alguns erros, pode falhar de vez em quando e está tudo bem, você não vai ser julgado por isso’”, complementou, ao apontar que esse tipo de postura ajuda a criar ambientes verdadeiramente colaborativos e inovadores.
