4 lições sobre liderança que só o caos ensina
Incentivos falham e talentos isolados não resolvem problemas: professor compartilha lições de liderança aprendidas em uma carreira cheia de erros
Dar aulas para estudantes universitários muda sua perspectiva sobre as coisas. Para muitos deles, a vida já parece completamente traçada: uma vaga de analista em uma empresa prestigiada, pós-graduação e uma sequência de bons empregos em instituições importantes. Depois família, viagens e talvez alguns assentos em conselhos administrativos.
Todos sabemos que a vida é muito mais confusa do que isso, mas esse é o tipo de coisa que cada um precisa aprender sozinho.
O professor de administração Henry Mintzberg certa vez observou que imaginamos a gestão como um maestro conduzindo uma orquestra, com o líder em um pedestal dirigindo cada movimento com precisão absoluta. “Mas administrar é mais parecido com reger uma orquestra durante os ensaios, quando tudo está dando errado”, argumenta ele.
A verdade é que você não quer que tudo saia exatamente como planejado. São justamente as notas desafinadas que mais ensinam – e que muitas vezes levam às maiores oportunidades. Aqui estão quatro coisas que aprendi em uma carreira muito bagunçada, mas cheia de surpresas maravilhosas.
Leia mais: Líderes são formados ou já nascem prontos? A ciência diz: as duas coisas
1. INCENTIVOS RARAMENTE FUNCIONAM
Existe um velho ditado segundo o qual “quando você muda os incentivos, muda o comportamento”. Há evidências de que isso pode funcionar em alguns casos. Ainda assim, pesquisas mostram que incentivos frequentemente falham e podem até produzir efeitos desastrosos.
O comportamento humano não pode ser reduzido a gatilhos simples. Existem normas sociais invisíveis moldando ações, além de consequências não intencionais capazes de distorcer completamente os resultados. Se você quer motivar pessoas, incentivos raramente são o melhor ponto de partida.
Como explicaram Roland Bénabou e Jean Tirole em um artigo clássico, existem formas de motivação além das recompensas externas, especialmente motivação intrínseca e fatores reputacionais. Artistas, por exemplo, muitas vezes trabalham durante anos sem grande retorno material, mas encontram enorme satisfação pessoal e reconhecimento.
Também há fortes evidências de que incentivos externos corroem motivações internas e reputacionais. Em um experimento no qual participantes precisavam resolver quebra-cabeças, aqueles que receberam pagamento fixo continuaram trabalhando no seu tempo livre com muito mais frequência do que os que eram pagos por peça resolvida.
Boa liderança não significa pressionar pessoas para fazer o que você quer. Significa atrair pessoas que querem o mesmo que você e liderá-las por meio de valores compartilhados em torno de um propósito comum.
2. VOCÊ NÃO PRECISA DAS MELHORES PESSOAS, E SIM DAS MELHORES EQUIPES
Em 1997, a consultoria McKinsey & Company publicou um artigo histórico declarando uma “guerra por talentos”. A empresa argumentava que, devido às mudanças demográficas, recrutar “os melhores e mais brilhantes” era ainda mais importante do que capital, estratégia ou pesquisa e desenvolvimento.
O relatório foi extremamente influente e continua moldando a maneira como líderes administram equipes até hoje.
Trabalhei certa vez em uma empresa na qual as reuniões de liderança das sextas-feiras deveriam discutir questões estratégicas importantes. Mas, independentemente da pauta, a conversa sempre acabava voltando para “talentos” e para a necessidade de contratar “pessoas melhores”.
Os executivos olhavam para os funcionários e desejavam encontrar profissionais mais inteligentes, mais habilidosos e mais ambiciosos. E eu sempre pensava “foram vocês que contrataram essas pessoas. Vocês as treinaram. Vocês as administram. Se existe um problema de talento, não está nelas. Está em vocês.”
As pessoas não estavam decepcionando a liderança. A liderança estava decepcionando as pessoas – razão pela qual nossa taxa de rotatividade era quase o dobro da média do setor.
A verdade é que não precisamos das melhores pessoas. Precisamos das melhores equipes. Pesquisadores do MIT e da Carnegie Mellon University descobriram que o desempenho coletivo depende mais de fatores como dinâmica de grupo e sensibilidade social do que de qualquer outra variável.
O que determina o potencial de uma equipe é sua capacidade de construir confiança, segurança psicológica e colaboração.
Se você acha que precisa de “pessoas melhores”, provavelmente deveria concentrar seus esforços em se tornar um líder melhor e em criar uma cultura mais forte e acolhedora, capaz de permitir que as pessoas alcancem seu potencial.
3. ENSINE AS PESSOAS A "NÃO CAÍREM SOZINHAS"
Um dos meus primeiros chefes me deu um ótimo conselho: “nunca caia sozinho”, disse ele. “Se eu souber o que você está fazendo, e todo mundo souber também, você estará protegido. Se algo der errado, estaremos juntos nisso. Mas, se você agir de forma isolada e ninguém souber o que está acontecendo, vai acabar levando toda a culpa sozinho.”
Tendemos a valorizar nossa privacidade e enxergar supervisão como invasão. Temos plena consciência de que nossas vidas são bagunçadas e não queremos que os outros vejam nossos erros. Mas, quando você passa a enxergar comunicação e transparência como um escudo contra seus próprios equívocos, sua visão muda completamente.
Eu adotei essa lógica totalmente. Mais tarde, quando assumi um cargo de liderança, pedi que minha equipe produzisse relatórios de “nunca cair sozinho”, contando tudo o que eu precisava saber para protegê-los. No começo, eles ficaram relutantes. Depois, passaram a pedir o mesmo às próprias equipes.
O resultado (parcialmente involuntário) foi que centenas de relatórios começaram a circular pela empresa às sextas-feiras, levando informações até mim. Eu revisava cada um deles no fim de semana (eram bem curtos) e resolvia os problemas na segunda-feira. Foi muito útil para identificar riscos potenciais e impedir que problemas crescessem.
4. TODO MUNDO TRAZ ALGO E PRECISA DE ALGO
Anos atrás, tínhamos uma gerente chamada Ania que era responsável por uma das nossas operações editoriais. Ela era querida, dedicada e responsável. Ainda assim, sentíamos que o negócio precisava de mais criatividade, então contratamos um executivo promissor para substituí-la. Ania saiu da empresa de maneira elegante e amigável.
No fim, tudo deu certo para ela. Ania se tornou uma decoradora de interiores muito requisitada, reconhecida justamente por sua criatividade. O problema nunca foi falta de talento criativo. O problema era que nós não dávamos a ela desafios capazes de despertá-lo.
Enquanto definhou dentro da nossa organização, ela conseguiu prosperar em outro ambiente. Essa ideia simples é essencial para qualquer gestor eficaz: todo mundo traz algo para você e precisa de algo de você.
Se você consegue entender essa equação, consegue liderar bem sua equipe. Se não consegue, acaba criando situações como a de Ania, em que todos saem ganhando quando os caminhos se separam.
No fim das contas, boa gestão não é sobre controle, nem mesmo sobre autoridade. É sobre criar as condições para que as pessoas façam seu melhor trabalho.
