Geração Z questiona a cultura de estar sempre disponível no trabalho
Pesquisa mostra que millennials e profissionais da geração X sentem mais pressão para responder fora do expediente, embora poucos associem esse esforço a promoções
Há décadas, os trabalhadores norte-americanos convivem com um acordo tácito: para ter sucesso na carreira, é preciso fazer alguns sacrifícios.
Checar e-mails profissionais depois do jantar, atender ligações de trabalho durante as férias ou estar disponível para o chefe em pleno domingo se tornaram demonstrações comuns de comprometimento.
Ninguém precisou estabelecer essas regras formalmente. Com o tempo, os profissionais absorveram a ideia de que esse comportamento era necessário para conquistar as recompensas que aprenderam a valorizar ao longo da carreira.
Mas e se todos esses sacrifícios não valerem a pena?
Uma nova pesquisa da Software Finder, plataforma de comparação de softwares, levanta questões interessantes sobre o acordo que estabelecemos com o trabalho.
Em um levantamento com 1.006 trabalhadores dos Estados Unidos, 71% afirmaram sentir pressão para estar disponíveis fora do expediente.
Entre millennials e profissionais da geração X, a pressão foi ligeiramente maior: 72% disseram sentir necessidade de responder a demandas profissionais fora do horário de trabalho, ante 65% dos entrevistados da geração Z.
O dado mais interessante, porém, talvez seja outro. Para 69% dos participantes, essa disponibilidade não teve impacto significativo em suas carreiras. Apenas 8% associaram diretamente uma promoção ao fato de estarem acessíveis fora do expediente.
Estamos acostumados a ouvir que a geração Z está rompendo com as normas do mundo corporativo. Muitas vezes, esse comportamento é interpretado como falta de ambição ou comprometimento.
Mas os números sugerem outra pergunta.
Em vez de tentar entender por que a geração Z parece menos disposta a aceitar uma cultura que exige disponibilidade permanente, talvez devêssemos questionar por que as gerações anteriores continuam seguindo regras que oferecem tão poucas recompensas.
O ACORDO QUE HERDAMOS NO MUNDO DO TRABALHO
Millennials e profissionais da geração X entraram no mercado de trabalho em contextos diferentes, mas encontraram ambientes que pareciam exigir um determinado tipo de profissionalismo.
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Ser um bom funcionário significava demonstrar confiança, lealdade e disposição para fazer mais do que o esperado.
A tecnologia permitiu que esses comportamentos ultrapassassem os limites do escritório. Em vez de ficar até mais tarde na empresa, você podia continuar trabalhando de casa.
Existe algum problema em estar disponível ocasionalmente fora do horário de trabalho? Claro que não. Algumas responsabilidades exigem flexibilidade, e diferentes momentos da carreira trazem demandas específicas.
A questão aparece quando essa disposição se transforma em um indicador informal de comprometimento profissional, especialmente em ambientes onde ninguém define claramente o que espera dos funcionários e o que eles podem receber em troca.
É aqui que entram as diferenças entre gerações.
A geração Z não demonstrou falta de disposição para trabalhar duro, e a pesquisa tampouco permite afirmar que os jovens estejam resistindo às normas do ambiente corporativo.
Mas esses profissionais podem estar chegando ao mercado com outras expectativas sobre comprometimento e tempo pessoal.
Depois de observar os efeitos do burnout e da instabilidade econômica sobre as gerações anteriores, talvez estejam mais propensos a questionar se a disponibilidade constante é uma troca justa pelo sucesso profissional.
QUANDO ESTAR DISPONÍVEL VIRA UMA PERFORMANCE
Há outro aspecto dessa discussão que considero fundamental. Em muitos ambientes profissionais, responder rápido a demandas se tornou sinônimo de responsabilidade.
Se você responde a uma mensagem às nove da noite, é um funcionário dedicado. Se espera até o início do expediente seguinte, é visto como preguiçoso.
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Chamo esse comportamento de "disponibilidade performática": a necessidade de demonstrar comprometimento profissional por meio da visibilidade, em vez do valor ou da importância das próprias contribuições. O clássico: só aparece na hora da reunião. Isso importa porque as organizações nem sempre reconhecem os comportamentos que dizem valorizar.
Um gestor pode afirmar que o importante são os resultados, e não as horas trabalhadas. Ao mesmo tempo, pode elogiar um funcionário por responder a mensagens tarde da noite.
Outro pode defender o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, mas enviar e-mails aos fins de semana esperando respostas imediatas.
Essas contradições criam expectativas que não aparecem em nenhum documento oficial, mas exercem enorme influência sobre o comportamento dos funcionários.
As respostas à pesquisa da Software Finder tornam a discussão ainda mais complexa. Embora a maioria dos participantes tenha afirmado que a disponibilidade fora do expediente não trouxe benefícios significativos à carreira, alguns profissionais que se descreveram como permanentemente disponíveis relataram ganhos importantes.
Isso sugere que as recompensas podem até existir, mas são distribuídas de maneira desigual.
AS GERAÇÕES MAIS VELHAS ESTÃO REFORÇANDO ESSE COMPORTAMENTO?
A possibilidade mais interessante é que millennials e profissionais da geração X não estejam apenas sofrendo com essas expectativas. À medida que assumem cargos de supervisão e liderança, podem também estar contribuindo para reforçá-las.
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Imagine um gestor que passou a carreira respondendo a e-mails nos fins de semana, aceitando pedidos de última hora e sacrificando momentos pessoais para alcançar o sucesso profissional.
Mesmo que hoje reconheça o custo dessas escolhas, ele pode continuar associando disponibilidade a comprometimento, porque foi assim que aprendeu a trabalhar.
Sem perceber, acaba exigindo que os funcionários mais jovens demonstrem dedicação da mesma maneira.
Isso não significa necessariamente que exista hipocrisia.
É assim que as normas corporativas sobrevivem.
Os funcionários observam quais comportamentos são recompensados e, com o tempo, incorporam essas expectativas. Depois, quando chegam a posições de liderança, começam a transmiti-las a outras pessoas.
Práticas que nunca foram formalmente exigidas acabam definindo o que uma organização considera profissionalismo.
Nas minhas próprias pesquisas sobre as preferências de liderança da geração Z, a valorização da justiça, da estrutura e de expectativas claras aparece repetidamente.
Essas características são importantes porque os funcionários não deveriam precisar interpretar sinais indiretos para descobrir se deixar de responder a mensagens durante o jantar afetará sua avaliação de desempenho.
Também não deveriam precisar sacrificar a vida pessoal para provar que se importam com o trabalho.
Os líderes podem começar a mudar esse cenário distinguindo necessidades reais de desempenho de expectativas performáticas.
Isso significa estabelecer diretrizes claras para a comunicação fora do expediente, deixar de recompensar a disponibilidade constante e reconhecer os funcionários pelas contribuições efetivas que oferecem à organização.
UMA QUESTÃO QUE ENVOLVE TODAS AS GERAÇÕES
Discussões sobre o ambiente de trabalho facilmente se transformam em disputas entre gerações.
A geração Z é retratada como aquela que desafia as regras. Os millennials aparecem como profissionais esgotados. Já a geração X costuma ser descrita como quem aprendeu a conviver com as exigências da vida profissional.
Mas essas generalizações deixam escapar o problema central.
Trabalhadores de todas as gerações lidam com expectativas criadas pelas organizações, e não necessariamente por eles próprios.
Talvez a geração Z não tenha descoberto uma maneira revolucionária de trabalhar.
Os profissionais mais jovens podem simplesmente estar questionando normas que as gerações anteriores não tiveram oportunidade, ou disposição, para contestar.
E talvez essa seja a oportunidade para as empresas: começar a rever algumas das regras que esperam que seus funcionários sigam.
Porque, quando um profissional é avaliado pelo tempo que permanece disponível, e não pela contribuição que consegue oferecer à organização, o problema ultrapassa as diferenças entre gerações.
O problema está na gestão.
