Em um trecho da sua nova coleção de artigos – ainda inédita no Brasil –, o fundador da Amazon diz que o seu segredo é tomar menos decisões, mas de melhor qualidade – e pensar sempre três anos à frente.

Eu gosto de relaxar pela manhã. Eu acordo cedo. Vou dormir cedo. Gosto de ler o jornal. Gosto de tomar café. Gosto de tomar café da manhã com meus filhos antes de eles irem para a escola. Portanto, meu tempo para relaxar é importante para mim.

É por isso que eu marco minha primeira reunião para as dez da manhã. Prefiro fazer minhas reuniões mais complexas antes do almoço. Qualquer coisa que será mentalmente desafiadora vai para a Reunião das Dez, porque às cinco da tarde eu estou tipo ‘não consigo pensar mais nesse assunto hoje. Vamos tentar amanhã às 10 da manhã?’

À noite, oito horas de sono. Eu priorizo o sono, a não ser que eu esteja viajando para locais com fuso horários diferentes. Às vezes é impossível dormir oito horas, mas eu foco bastante nisso e eu PRECISO de oito horas. Penso melhor. Tenho mais energia. Meu humor fica melhor.

E aí eu faço a seguinte reflexão: como um executivo sênior, você é pago para fazer o quê, na verdade? Você é pago para tomar poucas decisões de alta qualidade. Seu trabalho não é tomar milhares de decisões todos os dias.

Então, digamos que eu dormi seis horas em um dia ou, vamos exagerar, dizer que eu dormi quatro em um dia. Eu teria quatro horas ditas ‘produtivas’ de volta. Então, se antes eu tinha 12 horas durante o dia, agora, de repente, eu tenho doze mais quatro – dezesseis horas produtivas. Tenho 33% mais tempo para tomar decisões.  Significa que se eu fosse tomar 100 decisões, agora eu posso tomar 133. A questão é: isso realmente vale a pena se a qualidade dessas decisões for pior porque estou cansado, rabugento ou qualquer outra coisa?

Essa regra é diferente se a empresa é uma startup. Quando a Amazon tinha 100 pessoas a história era diferente. Mas a Amazon não é uma startup – e todos os nossos executivos sênior operam da mesma forma que eu. Eles trabalham no futuro. Eles vivem no futuro. Nenhuma das pessoas que se reporta a mim deve estar focada no trimestre atual.

Quando eu tenho uma conferência trimestral boa com Wall Street, as pessoas me param e dizem “Parabéns pelo seu trimestre,” e eu digo, “Obrigado”. Mas, na realidade, o que eu estou pensando é que esse trimestre foi preparado há três anos.

Neste momento eu estou trabalhando em um trimestre que irá ser revelado em alguma parte de 2023 – e é isto que você precisa fazer. Você precisa estar pensando dois ou três anos à frente e, se estiver, para que você precisar tomar 100 decisões hoje? Se eu tomar três decisões por dia é o suficiente – e elas devem ser da melhor qualidade possível. Warren Buffet diz que ele fica satisfeito se tomar três decisões boas por ano. Eu realmente acredito nisso.

TOMADA DE DECISÕES

Há duas maneiras de acelerar a tomada de decisões. Se eu fosse audacioso o suficiente para aconselhar outros líderes, eu diria que uma das coisas a ficar atento – eu vejo isso na Amazon – são executivos júnior baseando suas tomadas de decisões em executivos sênior. Isso é normal. Você está sempre olhando para os superiores e usando-os como modelo. Boa parte disso é subconsciente. O problema desse modelo é que ele não leva em conta o fato de haver diferentes tipos de decisão.

Existem dois tipos de decisão. As primeiras são decisões que são irreversíveis e que possuem consequências importantíssimas; nós as chamamos de portas de sentido único ou decisões Tipo 2. Elas devem ser tomadas sem pressa e com cautela. Frequentemente eu ajo na Amazon como o diretor executivo de desaceleração: “Whoa, eu quero que esta decisão seja analisada mais 17 vezes porque ela possui consequências muito importantes e é irreversível.”

O problema é que a maioria das decisões não é assim. A maioria das decisões são do segundo tipo: portas com dois sentidos. Você toma a decisão e passa por ela. A decisão acaba sendo errada.

Você pode voltar atrás. E o que acontece em grandes organizações – não em startups, mas em grandes organizações – é que a maioria das decisões acaba usando o processo “peso-pesado” que, na verdade, seria indicado somente para decisões irreversíveis e de consequências muito importantes. E isso é um desastre. Quando há uma decisão a ser tomada, você deve então se perguntar: “é uma porta de sentido único ou com dois sentidos?”

Se for uma porta com dois sentidos, tome a decisão com um time pequeno, ou até com somente uma pessoa em cujo julgamento você confie. Tome a decisão. Se estiver errada, está errada. Você irá mudá-la.

Mas se for uma porta de sentido único, analise-a de cinco maneiras diferentes. Tome cuidado, porque é aí que agir lentamente é ser suave – e ser suave é ser rápido. Você não quer tomar decisões de sentido único rapidamente. Você quer atingir um consenso ou, no mínimo, muitas ideias e debate.

O que realmente pode acelerar a tomada de decisões, além de perguntar se uma decisão envolve uma porta de sentido único ou duplo, é ensinar o princípio de discordar e comprometer-se. Você trabalha com missionários fervorosos e é isso que você realmente deve ter na empresa. Todos se importam e, se você não tomar cuidado, o processo de decisão pode se tornar basicamente uma guerra de exaustão. Quem tiver mais energia irá vencer. Eventualmente, o outro lado, com a opinião oposta, irá capitular: “certo, estou exausto. Faremos do seu jeito”.

Esse é o pior processo de tomada de decisões do mundo. Ele deixa todos desmoralizados e você acaba tendo um resultado meio que aleatório. Um método muito melhor é o funcionário mais graduado escalar a decisão para líderes ainda mais graduados. Decisões controversas devem ser escaladas rapidamente. Você não pode deixar dois funcionários juniores discutirem por um ano até ficarem exaustos. Você deve ensinar os funcionários juniores.

Quando realmente houver um impasse na equipe, escale – e escale rapidamente. E então você, como funcionário mais sênior, ouve os diferentes pontos de vista e diz: “olha, nenhum de nós sabe qual é a decisão certa a se tomar aqui, mas eu quero que vocês façam uma aposta comigo. Eu quero que vocês discordem e se comprometam. Vamos fazer deste jeito. Eu realmente quero que vocês discordem, mas se comprometam com a decisão tomada”.

Aqui está a parte importante: às vezes, essa discórdia acontece entre um funcionário sênior e o seu subordinado. O subordinado quer fazer de um jeito e o funcionário mais sênior acha que deve ser feito de uma forma diferente. E frequentemente é o funcionário mais sênior que deve discordar e comprometer-se. Eu discordo e me comprometo o tempo todo. Eu posso ter argumentado sobre alguma coisa por uma hora, um dia ou uma semana. E aí eu digo, “Quer saber? Eu realmente discordo disso, mas você tem mais evidências que eu. Vamos fazer do seu jeito. E eu prometo que nunca vou te falar ‘eu te disse’”.

É, na verdade, alentador. Porque significa aceitar que o funcionário sênior tem muita consciência e bom senso. Essa consciência é super valiosa e é por isso que algumas vezes você deve rejeitar os subordinados mesmo que eles tenham mais evidências. Esse é o seu julgamento. E, às vezes, você pensa, “Eu conheço estas pessoas, ou eu trabalhei com elas por anos. Elas têm um ótimo senso. Elas realmente não concordam comigo e elas têm muito mais evidências. Eu vou discordar e me comprometer”.

Reproduzido com a permissão da Harvard Business Review Press. Retirado de Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos. Invent and Wander é co-publicado pela PublicAffairs, uma parte da Perseus Books e Harvard Business