Desde que assumiu a presidência executiva da WPP em 2018, Mark Read comandou um período de mudanças substanciais e existenciais na maior holding de publicidade do mundo. Ele fundiu marcas de agências antigas com marcas mais jovens. A J. Walter Thompson e a Wunderman deram origem à Wunderman Thompson, enquanto a Y&R e VML passaram a formar a VMLY&R. No ano passado, ele uniu Grey e AKQA em uma única empresa chamada AKQA Group.

O modelo de holding tem estado sob pressão sob vários ângulos, da invasão de consultorias como Accenture e Deloitte, a uma nova onda de agências criativas independentes, que buscam abocanhar uma fatia da tradicional e massiva participação de mercado da WPP.

Read conversou com a Fast Company sobre os desafios atuais para a WPP e para as marcas que ela representa, como as necessidades e demandas dos clientes mudaram e como a holding pretende se adaptar ao futuro.

Fast Company: Como o ano passado afetou a empresa?

Mark Read: Em muitos aspectos, nada do que fazemos ficou igual e, quando voltarmos ao normal, como gosto de dizer, teremos esquecido o que é normal. Quando os tempos são difíceis – e têm sido para muitas pessoas e empresas – é quando você mais inova. Quando as coisas vão bem, muitas vezes a tendência é continuar como antes. O ano passado nos testou de várias maneiras enquanto organização. Muitos aspectos do nosso negócio mudaram: os tipos de trabalho que fazemos para os clientes, a maneira como trabalhamos, onde fazemos esse trabalho – de uma forma muito mais profunda do que apenas se estamos em um escritório ou trabalhando em casa –, como usamos a tecnologia… Acho que são tendências aceleradas que já estavam acontecendo.

Isso claramente acelerou de forma maciça a adoção da mídia digital, que cresceu 5% no ano passado, talvez 15% a mais neste ano, e então sairá da pandemia 20% maior. Já a TV tradicional diminuiu 10%. Portanto, a lacuna entre o digital e o tradicional aumentou. Os clientes nunca vão voltar para a mídia tradicional como antes, assim como a retração de 2008-2009 realmente atingiu os jornais e a mídia impressa, da qual nunca se recuperaram completamente. Acho que 2020 terá esse impacto na mídia tradicional também.

O mesmo vale para o e-commerce. As pessoas falam sobre uma aceleração de 5 anos do e-commerce e até mesmo uma aceleração de 10 anos em algumas categorias. Não vamos voltar a comprar as coisas exatamente da mesma maneira como costumávamos. Vimos varejistas como Asos e Boohoo comprarem marcas off-line famosas, como Topshop e Debanhams, e fecharem todas as lojas de rua dessas marcas. O fortalecimento desses novos canais enfraquece os canais tradicionais, o que reforça ainda mais a mudança.

Fast Company: O que você observou no último ano em termos de como marcas e empresas se envolvem com questões sociais e políticas?

Mark Read: É preciso uma época como esta para reavaliar o papel das empresas. Pense nos desafios e problemas enfrentados pelos líderes de negócios no ano passado, são muito mais amplos do que antes: abordar a igualdade racial, não apenas nos EUA, mas em outras partes do mundo; pensar na saúde mental da equipe.

Os CEOs reconhecem que precisam considerar esses assuntos e não podem evitá-los. Eles podem não querer se envolver na política, mas não podem evitar questões políticas. Qual é o seu ponto de vista sobre as redes sociais? Qual é o seu ponto de vista sobre a igualdade racial? Não mais é correto não ter um ponto de vista. Fizemos algumas pesquisas e descobrimos que 82% dos consumidores dos EUA julgariam uma empresa com base em como ela se comportou durante a pandemia. Pode parecer óbvio, mas acho importante.

Fast Company: Como as necessidades ou demandas de seus clientes mudaram de forma mais significativa?

Mark Read: O trabalho que normalmente levaria 16 semanas levou 16 dias. Fizemos um trabalho para Girl Up, o filme de Kamala Harris, que foi produzido em oito horas. Trabalhamos de forma mais ágil e direta.


Temos clientes cujos CMO e diretor de criação discutem os roteiros tomando café da manhã. Antes, teria sido uma grande reunião, com o pessoal da contabilidade, talvez envolvendo um voo de avião. Isso ficou muito mais rápido.

Em termos de novos negócios, realmente trabalhamos para estarmos preparados no Zoom. Criamos um estúdio para que pudéssemos executar apresentações virtuais em um só lugar. Cinco anos atrás, transportávamos 30 pessoas para uma concorrência, todas enfiadas em um estúdio de cinema em Los Angeles. Hoje, fazemos isso remotamente. Não é perfeito e provavelmente precisaremos retomar algumas reuniões presenciais. Mas muitos desses pitches nos renderam muitos novos negócios no ano passado.

No momento, nas concorrências, as pessoas falam sobre seu papel na equipe, em vez de focar na marca da empresa de onde vêm. Acho que isso nos aproximou. Minha analogia para a WPP seria a LVMH, que é uma grande empresa com grandes marcas dentro dela. Quando você ouve que eles compram a Tiffany, não pensa que eles irão mandar seus contadores para destruí-la.

Para a WPP, significa que podemos ser uma empresa criativa, não apenas uma holding. Eu vejo uma empresa como a Disney, onde você tem as marcas Pixar, Marvel e Disney, que se reúnem quando precisam. Portanto, temos marcas dentro da WPP, da Ogilvy à AKQA e Grey, e temos menos do que costumávamos ter porque ficou um pouco complicado. Mas estamos incentivando as pessoas a colaborar, muitos de nós compartilhamos escritórios e coordenamos muitas das respostas à Covid-19. E acho que isso acabou aproximando a empresa.

Fast Company: Você está trabalhando há algum tempo para remodelar a empresa para o futuro. Como o modelo da holding tem mudado nos últimos cinco anos e quais foram suas ações mais eficazes até agora na WPP?

Mark Read: Temos procurado simplificar a empresa, facilitando a navegação dos nossos clientes, tirando a complexidade que atrapalhava a obtenção da melhor ideia para eles. O melhor exemplo disso foi reunir nossos assim chamados criativos com as chamadas agências digitais. O fato é que eles acabaram fazendo boa parte do que faziam antes, só que sob uma configuração diferente e, muitas vezes, atendendo aos mesmos clientes. Nossa organização estava atrapalhando a entrega de ideias que poderiam atingir todos os canais dos clientes

Acho que o debate sobre as holdings tem mais a ver com as pessoas que iniciam esse debate do que com as próprias holdings. Geralmente são startups que buscam competir com holdings. Não há dúvida de que as holdings precisavam evoluir. Mas somos uma empresa muito diferente daquela que éramos há dois ou três anos. E vamos continuar a evoluir.

Fast Company: O que você vê como o maior obstáculo para a indústria de publicidade no momento?

Acho que vai ser um ano muito forte. Veremos uma recuperação muito forte do consumo.

O desafio para nossos clientes é tirar proveito disso, mas também garantir que eles continuem mudando. A lição do ano passado é que a transformação e a ruptura não vão embora. No outono passado, quando a vacina começou a ser lançada, eu pensei: espero que tenhamos tomado todas as decisões difíceis agora, porque vai ser difícil tomar essas decisões quando todos pensarem que tudo está voltando ao normal. Isso faz parte do desafio.

Muitas empresas perceberam que eram muito mais ágeis do que pensavam. Que eles podem fazer as coisas de maneiras diferentes. Portanto, estou otimista quanto ao futuro.

SOBRE O AUTOR

Jeff Beer é editor da Fast Company e cobre publicidade, marketing e criatividade.