Startup desafia L’Oréal com tinta premium e salões próprios
Madison Reed cresceu ao unir tintura premium para uso doméstico, rede de salões especializados e receita recorrente para disputar espaço com gigantes da beleza
Durante décadas, milhões de mulheres americanas que tingiam o cabelo tinham duas opções: podiam gastar três horas e mais de US$ 300 em um salão de beleza ou comprar uma caixa de US$ 10 na farmácia, olhar atentamente para a lista de ingredientes e torcer para que desse certo. Não havia meio-termo.
Amy Errett achava isso um absurdo. "Não existia um produto de prestígio que uma mulher pudesse comprar para usar em casa", diz-me a fundadora e CEO da startup de coloração capilar Madison Reed. "Só porque você tinge o cabelo em casa não significa que não possa comprar uma coloração de qualidade. Essa era, na minha opinião, uma visão muito elitista."
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Errett fundou a Madison Reed em 2013, bem no auge da onda de vendas diretas ao consumidor. Mas enquanto marcas como Warby Parker e Dollar Shave Club, vendidas nos EUA, estavam repensando a distribuição — levando categorias de produtos existentes para o ambiente online e eliminando os intermediários —, Errett queria fazer algo mais fundamental. Ela queria reformular a coloração capilar desde a base, repensando a forma como ela chega aos consumidores.
O resultado é uma empresa lucrativa que captou aproximadamente US$ 250 milhões em capital de risco. Nos EUA, a Madison Reed opera 98 Hair Color Bars — que oferecem exclusivamente serviços de coloração capilar — e vende seus produtos pela Ulta, Amazon e seu próprio site. A marca agora está preparada para conquistar participação de mercado de concorrentes que estão no mercado há décadas, como L’Oréal, Schwarzkopf e Wella.
“Muitos dos modelos DTC (Direct-to-Consumer) estavam focando em um aspecto muito específico de algo e tentando construir uma marca comercial”, diz Jon Callaghan, cofundador e sócio-gerente da True Ventures, que apoia a Madison Reed desde 2013, juntamente com a Norwest Venture Partners, a Comcast Ventures e a Marcy Ventures de Jay-Z. “Amy está abordando algo substancialmente maior — uma atividade fundamental de beleza e bem-estar que as mulheres realizam a cada quatro a seis semanas.”
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Callaghan descreve a Madison Reed como uma história clássica de disrupção. “O setor era dominado por grandes empresas estabelecidas, com pouca inovação e produtos de baixa qualidade”, diz ele. “Amy meio que mudou completamente esse cenário.”
A HISTÓRIA DA MADISON REED COMEÇA COM UMA MULHER E UM BANHEIRO
Errett, uma empreendedora serial e ex-investidora de capital de risco, gravou cerca de 50 mulheres em casa tingindo o cabelo com tintura de caixa de farmácia e as observou. A experiência deixou muito a desejar. As instruções eram ilegíveis. O cheiro era desagradável. A gama de cores — geralmente apenas oito ou seis tons — não tinha nenhuma semelhança com a complexidade do cabelo humano real. “O cabelo escuro tem uma infinidade de cores”, diz Errett.
Sua primeira grande inovação foi revolucionar o próprio produto. Errett decidiu reformular a coloração capilar caseira sem amônia e outros produtos químicos agressivos que eram comuns na categoria. As caixas da Madison Reed, vendidas por US$ 35, contêm tintura de cabelo fabricada na Itália, utilizando um processo de produção totalmente controlado pela empresa. Hoje, a marca oferece cerca de 90 tonalidades, 55 das quais estão disponíveis como coloração permanente.
Metade das mulheres americanas tinge o cabelo em casa, destaca Errett, mas o principal desafio do mercado de coloração caseira é a impossibilidade de ver a cliente pessoalmente.
O segundo grande avanço foi encontrar a cor ideal para cada cliente. Metade das mulheres americanas tinge o cabelo em casa, destaca Errett, mas o principal desafio do mercado de coloração caseira é a impossibilidade de ver a cliente pessoalmente. "Há muita ciência envolvida na coloração capilar", afirma. "Preciso saber qual é a cor natural dela, a quantidade de fios brancos, a textura do cabelo."
Desde o início, a Madison Reed desenvolveu inteligência artificial para superar essa dificuldade. As clientes respondem a um questionário de 18 perguntas e, em seguida, o sistema recomenda duas tonalidades que provavelmente combinam melhor com elas. O processo está funcionando. A empresa agora possui cerca de 17 milhões de perfis, que coletam dados sobre a cor e a textura do cabelo das consumidoras. Segundo Errett, as taxas de retenção de clientes ficam em torno de 70% ou mais, o que é extremamente importante em um negócio baseado inteiramente na fidelização. "Se eu não conseguir que você volte, isso não funciona", afirma.
Errett sempre suspeitou que muitas mulheres tingiam o cabelo em salões não por preferência, mas porque não havia uma tintura de cabelo caseira de alta qualidade em que confiassem. Mas quando a COVID-19 chegou e o mundo parou, muitas mulheres buscaram desesperadamente uma alternativa. A Madison Reed ofereceu uma solução. A marca destacou seus ingredientes de alta qualidade e menos tóxicos. E as caixas forneciam tudo o que era necessário para fazer a tintura em casa, desde luvas de plástico até lenços umedecidos.
A Madison Reed recebeu um grande número de novos clientes durante a pandemia. Para muitos, foi uma revelação descobrir que podiam ter uma experiência agradável cuidando do cabelo em casa — por uma fração do custo e do tempo de uma visita ao salão. Muitos nunca mais voltaram.
UM NEGÓCIO MULTICANAL
O cliente que prefere fazer a tintura em casa é apenas parte do mercado. Muitas mulheres preferem que outra pessoa pinte seus cabelos, e Errett queria garantir que a Madison Reed também as atendesse.
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Pouco depois do lançamento, Errett lançou um novo conceito chamado Hair Color Bar. Otimizados para rapidez, esses salões se especializam apenas em coloração (sem cortes), para que as clientes entrem e saiam o mais rápido possível. A maioria das mulheres nem opta por uma escova; elas secam o cabelo em casa ou usam os secadores fornecidos no salão.
Antes da COVID, havia apenas oito dessas lojas. Mas, após a pandemia, Errett investiu na expansão exponencial da rede. "Havia uma demanda reprimida para sair de casa e ir a uma loja", diz ela.
O que torna a Madison Reed incomum é o que Errett chama de "fusão de fronteiras" entre os canais, o que oferece às mulheres a flexibilidade de colorir o cabelo de diversas maneiras, dependendo do seu estilo de vida e agenda, obtendo resultados consistentes.
Cada coloração aplicada em um Hair Color Bar é registrada no sistema da empresa e vinculada a um endereço de e-mail. Uma cliente pode ir a qualquer uma das lojas da marca e obter a mesma cor aplicada anteriormente em outra unidade.
A empresa parte do princípio de que as mulheres podem optar por ir a um salão às vezes e usar uma caixa de coloração em casa em outras ocasiões. Cada coloração aplicada em um Hair Color Bar é registrada no sistema da empresa e vinculada a um endereço de e-mail. Uma cliente pode ir a qualquer uma das lojas da marca e obter a mesma cor aplicada anteriormente em outra unidade. Ela também pode acessar o site e encomendar a mesma coloração para entrega em domicílio.
"Essa cor é dela", diz Errett. "É dela. Ela pode usá-la onde e quando quiser."
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A empresa também vende seus produtos em grandes redes varejistas, o que oferece mais conveniência aos clientes e representa uma oportunidade para a marca se apresentar continuamente a novos consumidores. Embora a crença comum seja de que as vendas de uma marca podem canibalizar as de parceiros varejistas terceirizados, Errett descobriu que o oposto é verdadeiro. Em mercados onde a Madison Reed possui mais de duas lojas, as vendas em lojas parceiras próximas, como a Ulta, são de 20% a 30% maiores devido ao reconhecimento da marca.
“Você passa pela loja da [Madison Reed] no shopping Oakbrook Mall, em Chicago, vê que está lotada, aí entra na Ulta, oito lojas adiante, e vê a Madison Reed na prateleira”, diz Errett, observando que a reação é: “'Ah, reconheço isso. Deve ser bom mesmo.'” Os Hair Color Bars funcionam, na visão de Errett, como outdoors permanentes: 98 lojas, 1,3 milhão de serviços previstos para este ano, tudo gerando um reconhecimento de marca que nenhum orçamento de marketing consegue replicar.
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Gerenciar três negócios simultaneamente — assinaturas diretas ao consumidor, quase 100 pontos de atendimento físicos e presença no atacado em grandes varejistas — é, como Errett reconhece, operacionalmente brutal. “Você está gerenciando três negócios completamente diferentes”, afirma. Mas o protagonista dos três é o mesmo produto, o que torna o modelo defensável em vez de apenas complicado.
PROCURA POR PRODUTOS MAIS BARATOS DÁ VANTAGEM À MARCA
O atual momento econômico dos EUA se mostrou muito favorável ao que a Madison Reed vende. A confiança do consumidor está abalada. As pessoas sentem o impacto da inflação. Muitos consumidores, mesmo os mais ricos, estão ansiosos para esticar o orçamento. Uma ida ao salão de beleza de US$ 300 pode parecer difícil de justificar quando uma caixa de US$ 35 — ou uma visita ao Hair Color Bar de US$ 45 — oferece resultados comparáveis.
“As pessoas querem qualidade, mas também querem bom custo-benefício”, diz Errett. “Elas não estão trocando jantares fora o tempo todo por McDonald’s. Elas podem não estar indo a um restaurante cinco estrelas, mas ainda querem uma ótima refeição.” (Ela observa que a renda familiar média dos clientes do Hair Color Bar da Madison Reed é de US$ 150.000 ou mais; em alguns mercados, chega perto de US$ 175.000.)
É um perfil que se assemelha bastante ao que analistas do varejo têm observado em outras categorias: a impressionante recuperação do Walmart entre os consumidores de classe média e média-alta, a resiliência da Ulta, a durabilidade da TJ Maxx. As marcas que estão se destacando agora não são as que prometem luxo puro ou preço baixo puro; são as que encontraram o equilíbrio entre os dois.
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A Madison Reed possui estudos imobiliários que sugerem que poderia comportar de 700 a 800 lojas Hair Color Bar somente nos EUA. Atualmente, está presente em apenas 15 mercados, portanto, tem muito espaço para crescer. Mas Errett afirma ter criado um negócio em que 72% da receita é recorrente, por meio de uma combinação de planos de assinatura para as lojas Color Bar e assinaturas do produto para uso doméstico. Errett gosta de pensar em sua empresa como geradora de “receita semelhante à de um SaaS”, mesmo sendo um negócio voltado para o consumidor final.
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Quando Errett me descreve a natureza do negócio — ativos físicos volumosos, baixa obsolescência, um serviço tão pessoal que não pode ser automatizado — ela também articula algo mais amplo sobre o que é preciso para construir uma marca de consumo duradoura atualmente: você precisa de um produto que resolva um problema. Você precisa atender os clientes onde quer que eles estejam. E você precisa de um motivo para que eles voltem. “Cabelo é confiança”, diz Errett. “É uma maneira relativamente barata de se sentir bem consigo mesmo.”
Em um momento em que as pessoas estão receosas com seus gastos, isso é algo poderoso para se vender.
