Como fazer uma empresa “virar a chave” e abraçar a inovação
Cultura corporativa arraigada joga contra, mas "ilhas" de inovação podem ajudar a expandir seu mindset para toda a empresa
Anthony é um amigo que acabou de ser contratado como CTO (chief technology officer ou diretor de tecnologia) de uma grande empresa com mais de 30 mil funcionários. Ele é cofundador de várias startups de software corporativo e seu trabalho anterior envolveu a criação de uma organização de inovação do zero dentro de outra grande empresa. Mas esta é a primeira vez que trabalha como CTO para uma desse porte.
A boa notícia era que sua nova empresa prestava serviços essenciais e, por mais que tropeçassem em algum momento, continuariam no mercado por muito tempo. A má notícia era que ela não estava conseguindo acompanhar as novas tecnologias e a concorrência. O fato de serem um serviço essencial fez com que os obstáculos culturais internos para incorporar uma mudança com inovação fossem muito maiores.
Portanto, as perguntas que surgem são: como se adequar rapidamente a uma empresa tão grande e complexa? Como promover mudanças de estratégias no conselho e fazer com que funcionem? Seria fazendo com que entrem em consenso sobre soluções e estratégias? Ou encontrar brechas de inovação e então melhorar e ampliar os processos?
O INÍCIO DA JORNADA
Na sua primeira semana na nova empresa, a equipe executiva o indicou para participar de uma incubadora corporativa. Anthony há muito chegara à mesma conclusão que eu: que incubadoras corporativas são ótimas para moldar a cultura da empresa e receber boas avaliações, mas, na maioria das vezes, seus melhores produtos são meras demonstrações que nunca são implementadas de fato.
Organizações de sucesso reconhecem que a inovação é um processo estrategicamente elaborado de ponta a ponta.
Anthony percebeu que a incubadora da nova empresa não era uma exceção. Organizações de sucesso reconhecem que a inovação não é uma atividade única (incubadoras, aceleradoras, hackathons); é um processo estrategicamente elaborado de ponta a ponta, desde a concepção à implantação.
Além disso, ele descobriu que quase todas as divisões e departamentos estavam criando grupos para inovação, incubação e reconhecimento de tecnologia, mas ninguém tinha um plano estratégico sobre quem era responsável pelo quê.
E o mais importante: não estava claro qual desses grupos, se é que algum, estava realmente desenvolvendo produtos e serviços continuamente. Seu primeiro trabalho foi mapear todas essas atividades.
OS HERÓIS DA INOVAÇÃO
Em uma empresa desse porte, ele sabia que encontraria “heróis da inovação” – aqueles que são apontados como inovadores e que se distanciam do status quo, desenvolvendo novos produtos, projetos ou serviços.
Mas se encontrasse apenas “heróis” na empresa, seu trabalho seria muito mais difícil, já que o heroísmo da inovação como única fonte de novas estratégias é sinal de uma organização disfuncional.
Anthony acreditava que suas funções como CTO incluíam:
- Mapear e avaliar todas as atividades de inovação, incubação e de tecnologia.
- Ajudar a empresa a entender que a inovação e a execução precisam ocorrer simultaneamente.
- Ensinar à empresa que ambas têm processos, pessoas e culturas diferentes. E que precisam aprender a respeitar e depender um do outro.
- Criar um pipeline de inovação, desde o problema à implementação da solução, e adotá-lo em larga escala de forma a abranger toda a empresa.
Ele esperava que, em algum lugar da empresa, estivessem os verdadeiros centros de inovação, onde departamentos ou grupos – não indivíduos – já estivessem acelerando a missão e desenvolvendo produtos e serviços inovadores. Seu desafio era encontrar essas ilhas de inovação, descobrir quem as administrava e entender como – e se – elas:
- Aprimoram as competências e os ativos da empresa.
- Incorporam ou ignoram os processos e procedimentos existentes.
- Criam produtos que os clientes precisam e desejam.
- Desenvolvem e concluem de forma rápida.
- Fazem isso tudo usando um processo replicável.
Se esses grupos de fato existissem, seu trabalho como CTO era:
- Descobrir quais barreiras enfrentam e ajudá-los a construir processos de inovação em paralelo aos de execução.
- Basear-se em seu trabalho para criar uma linguagem e ferramentas comuns para inovação de forma a acelerar o desenvolvimento e sua missão.
- Fazer com que o desenvolvimento e conclusão de produtos e serviços fosse realizado de forma contínua e rápida através de políticas de inovação.
- Implementar métricas e diagnósticos em todo o processo.
Então, a pergunta que estávamos tentando responder era: como um CTO recém-contratado encontra ilhas de inovação em uma empresa desse porte?
Um ótimo ponto de partida é identificar heróis/ rebeldes da inovação. Eles geralmente sabem onde toda a inovação está escondida. Mas Anthony sentiu que precisava sair de sua sala no oitavo andar e passar algum tempo onde os produtos e serviços eram desenvolvidos. A maioria dos grupos de inovação não apenas discutiam o tema, eram os responsáveis pela rápida entrega de soluções para as necessidades dos clientes.
