4 estratégias para lidar com um chefe que muda prioridades o tempo todo
Lidar com expectativas em constante mudança gera atrito para qualquer funcionário e o excesso disso pode levar à exaustão profissional
Três semanas após assumir o cargo de vice-presidente de operações, "Maria" recebeu uma mensagem no Slack às 23h47 do seu diretor de operações:
"Como estão os números da cadeia de suprimentos do terceiro trimestre?" Ela já havia enviado esses números para ele naquela manhã. E os enviou novamente.
Às 6 da manhã, o chefe de Maria já havia alterado todo o escopo do projeto com base em uma conversa na diretoria da qual ela nem tinha conhecimento.
Ao meio-dia, ele já havia enviado uma cópia da mensagem para o CEO, reclamando de "atrasos" — atrasos causados por suas próprias mudanças de prioridades.
Maria não se opôs: absorveu o fardo. Reformulou as mensagens abruptas dele antes de encaminhá-las à sua equipe. Ficou até tarde recalculando projeções para se adequarem à sua última diretriz.
Dissipou a frustração da equipe com explicações cuidadosas sobre "mudanças estratégicas". O trabalho era exaustivo e invisível. Sua equipe via uma líder que a apoiava. Seu chefe via uma execução impecável. Ninguém via o preço a pagar.
Muitos gestores se encontram nessa situação: absorvendo atritos vindos de seus superiores enquanto protegem seus subordinados. Pesquisas da Gallup mostram que os gestores são responsáveis por pelo menos 70% das mudanças no engajamento dos funcionários, mas muitos desses mesmos gestores relatam se sentir sobrecarregados por demandas contraditórias de seus próprios chefes.
Pesquisas da McKinsey confirmam que a qualidade do relacionamento com o gestor direto é o fator mais importante para a satisfação do funcionário. A mensagem é clara: o atrito que você absorve não afeta apenas você.Ele se reflete em todos os seus subordinados.
Em meu trabalho de coaching executivo e de equipes com líderes seniores, observo esse padrão repetidamente: um líder de alto escalão cria atritos organizacionais destrutivos por meio de um estilo caótico, falta de responsabilidade pessoal e reatividade descontrolada. E os gerentes ficam responsáveis por absorver tudo isso.
É uma dinâmica insustentável, mas que os gestores podem neutralizar. Aqui estão quatro estratégias para lidar com os atritos sem se esgotar ou comprometer a sua eficácia.
1. Dê um nome ao atrito e, em seguida, decida o que vale a pena absorver
O primeiro passo é ser honesto sobre o tipo de atrito que você está enfrentando. O atrito construtivo — um chefe que eleva o padrão, questiona sua lógica ou o força a confrontar o baixo desempenho — é desconfortável, mas valioso. É o que eu chamo de atrito saudável . Se o seu chefe está lhe incentivando a eliminar a ineficiência ou repensar um processo falho, vale a pena se dedicar a isso, não apenas aceitar.
A fricção destrutiva é diferente. É a energia perdida devido ao desalinhamento, retrabalho e desgaste emocional.
O professor de gestão de Stanford, Bob Sutton, identifica vários tipos de fricção destrutiva: complexidade desnecessária que adiciona etapas sem agregar valor, ambiguidade quando os objetivos mudam constantemente, volatilidade emocional que força você a gerenciar seus superiores constantemente e microgerenciamento que corrói a autonomia.
Liz Wiseman , autora de Multipliers , chama os líderes que criam atritos destrutivos de "diminuidores". Eles drenam a capacidade por meio de comportamentos como se antecipar com respostas ou se envolver em todas as decisões.
Para separar o sinal do ruído, procure entender se essa interferência desnecessária é, na verdade, seu chefe gerenciando restrições reais que você não percebe. Uma mudança repentina de rumo pode refletir pressão do CEO.
Um aumento na fiscalização pode ser consequência de um problema de conformidade. Pesquisas sobre as realidades ocultas da liderança mostram que os líderes seniores frequentemente operam sob pressões invisíveis para suas equipes.
VEJA QUAIS CRITÉRIOS AVALIAR NESSA SITUAÇÃO
Compreensão: Você já teve uma conversa franca e aberta com seu chefe para entender a origem do atrito? Quais comportamentos específicos o geram?
Duração: Isso é temporário ou crônico? Você pode absorver o atrito durante uma crise. Não pode sustentá-lo indefinidamente.
Impacto nos resultados: Qual é o seu papel na criação ou viabilização do comportamento? Absorver o atrito melhora os resultados ou apenas cria uma ilusão de progresso?
Custo para você e sua equipe: Qual o custo em tempo, energia e moral da equipe? Você está protegendo sua equipe ou apenas adiando o impacto? Se pessoas talentosas estão saindo, você não está absorvendo os talentos de forma eficaz.
Marcus, chefe de gabinete de uma startup da área da saúde, aprendeu isso da maneira mais difícil:
"Passei três meses ressentido com as constantes perguntas do meu CEO sobre nosso processo de contratação . Achei que ele estava microgerenciando. Depois, descobri que estávamos a seis semanas de ficar sem dinheiro e que ele estava tentando reduzir os gastos sem causar pânico na equipe. Gostaria de ter perguntado antes: 'O que você está vendo que eu não estou?'"
2. Criar sistemas que reduzam o atrito
Depois de diagnosticar o problema, crie sistemas para reduzi-lo — sistemas que não exijam que você seja o intermediário constante.
O instinto é trabalhar mais, absorver mais informações e esperar que as condições melhorem. Mas pesquisas mostram consistentemente que o esforço individual não compensa as disfunções estruturais.
Um estudo da Deloitte revela que, quando as ferramentas de produtividade e as formas de trabalho carecem de clareza, elas criam mais trabalho em vez de menos.
E a pesquisa de engajamento da Gallup mostra que apenas 46% dos funcionários entendem claramente o que se espera deles, uma queda de 10 pontos percentuais em relação a 2020.
Quando o sistema ao seu redor gera confusão, a solução não é absorver informações mais rapidamente. É redesenhar o sistema.
Quatro mudanças estruturais podem reduzir seu papel como intermediário constante.
Estabeleça direitos de decisão claros. Muitos atritos surgem da falta de clareza na atribuição de responsabilidades. Quando os papéis se confundem, as decisões ficam paralisadas e a responsabilidade enfraquece .
A metodologia RAPID da Bain (recomendar, concordar, executar, contribuir, decidir) pode ajudar. Quando Maria finalmente teve essa conversa com seu chefe, eles descobriram que ele não estava tentando microgerenciar.
Ele realmente não sabia que ela tinha autoridade para aprovar contratos com fornecedores abaixo de US$ 500 mil.
Estabeleça uma comunicação previsível. Checagens aleatórias geram interrupções constantes. Seu ritmo de trabalho é um sinal de como você lidera — ele define o ritmo para a tomada de decisões, a colaboração e a responsabilidade.
Uma diretora de gestão de produtos que eu acompanhei resolveu o problema do seu chefe, que sempre perguntava "só para dar um alô", instituindo um painel de controle para as tardes de sexta-feira: três métricas, três decisões pendentes e três riscos.
"Ele parou de perguntar porque sabia que receberia as respostas na sexta-feira", disse ela.
Documente e compartilhe o contexto. Quando as prioridades mudarem, registre a mudança e sua justificativa. Um registro de decisões simples ajuda todos a entender como se chegou a essa situação e por que o plano de ontem mudou.
Incorpore margens de segurança aos seus processos. Se o seu chefe muda de direção com frequência, não comprometa sua equipe com prazos inflexíveis. Inclua pontos de avaliação. Utilize implementações faseadas.
3. Inicie a conversa
Às vezes, os sistemas não são suficientes. Você precisa nomear o padrão diretamente. Seu chefe provavelmente não se vê como alguém que cria atrito; ele se vê como alguém que garante a qualidade ou que responde à pressão da chefia.
Pesquisas sobre gestão ascendente sugerem que a abordagem deve ser a de apresentar o problema como algo compartilhado, e não como uma acusação. Experimente os seguintes roteiros:
Estruture a conversa como algo compartilhado: “Quero ter certeza de que estou lhe dando o que você precisa sem sobrecarregar a equipe. Podemos conversar sobre como as decisões estão sendo tomadas no momento?”
Apresente dados: "Redefinimos nossas prioridades três vezes este mês, o que acrescentou cerca de 40 horas de retrabalho. Quero entender o que está motivando essas mudanças para que possamos incorporar mais flexibilidade ao planejamento."
Foque no impacto, não na intenção: “Quando as solicitações chegam depois das 21h, a equipe sente que precisa responder imediatamente, o que está causando esgotamento. Podemos estabelecer horários específicos para comunicação urgente?”
Proponha experimentos: "E se tentássemos um sprint de duas semanas onde as prioridades permanecessem fixas, a menos que algo fosse realmente urgente?"
Andrea, diretora sênior de uma empresa de mídia, usou essa abordagem quando o estilo avesso a conflitos do seu chefe gerava mensagens contraditórias constantes.
"Eu disse a ele: 'Acho que ambos queremos a mesma coisa: clientes satisfeitos e um ritmo sustentável. No momento, estamos recebendo solicitações de três partes interessadas que acham que todas são prioridade máxima. Você pode me ajudar a entender como priorizá-las?' Ele não gostou muito da conversa, mas começou a ter conversas mais claras com as partes interessadas."
4. Saiba quando parar de absorver informações e proteja sua própria liderança.
Às vezes, o atrito deixa de ser combustível e se transforma em deterioração. Com base em insights de psicólogos organizacionais como Adam Grant , você pode ficar atento a três sinais de alerta de que o conflito se transformou em disfunção:
- Ele se torna crônico em vez de estar ligado a crises específicas;
- É motivado por ego ou insegurança em vez de preocupações reais de negócios; e
- Começa a aparecer em entrevistas de desligamento e na perda de seus melhores talentos.
Nesse ponto, continuar absorvendo o dano em silêncio não é uma atitude nobre de liderança. É alimentar uma cultura tóxica.
AVALIE UMA DESSAS TRÊS OPÇÕES
Aumente a pressão. Compartilhe sua experiência com um líder de nível superior ou com o parceiro de RH — não como fofoca, mas como um alerta de risco.
"Perdemos três funcionários seniores em seis meses, e todas as entrevistas de desligamento mencionam as mesmas preocupações sobre prioridades pouco claras."
Estabeleça limites. Permita que algum atrito flua, seja para cima ou para baixo. Se seu chefe exigir trabalho nos fins de semana para assuntos que não são emergenciais, diga não.
Se ele mudar as prioridades diariamente, questione: “Preciso de três dias úteis para realocar recursos. Se for realmente urgente, me diga o que estamos deixando de priorizar.”
Saia dessa situação. Se o atrito for crônico, você já tentou resolvê-lo e nada mudou, permanecer na relação pode estar custando mais do que vale a pena. Elabore um plano de saída.
James, ex-vice-presidente de vendas de uma empresa de SaaS, acabou optando por sair.
"Depois de dois anos, percebi que esse era o meu trabalho. E o trabalho estava me transformando em alguém que eu não queria ser: impaciente com a minha equipe, ansioso nas noites de domingo, cansado demais para estar presente em casa. Sair me pareceu uma desistência. Seis meses depois, vejo que foi a coisa mais inteligente que fiz."
O maior risco, porém, é o que acontece se você permanecer na mesma situação e não mudar de rumo.
A pesquisa da Deloitte sobre sustentabilidade da liderança mostra que líderes esgotados transmitem seu estresse diretamente para suas equipes, criando um efeito cascata que prejudica o desempenho em todos os níveis.
Você se torna reativo em vez de estratégico. Você demonstra ansiedade em vez de firmeza. Você ensina à sua equipe que sucesso significa agradar aos superiores em vez de gerar valor.
AS CONSEQUÊNCIAS DO ATRITO
Com o tempo, Maria também percebeu isso. “Eu achava que estava sendo uma boa chefe ao proteger minha equipe.
Mas eu estava ensinando a eles que situações de emergência de última hora eram normais. Quando uma das minhas melhores funcionárias pediu demissão, ela disse: 'Só quero trabalhar em um lugar mais tranquilo'. Eu não estava absorvendo o atrito. Eu estava transmitindo-o.”
Ao lidar com os atritos vindos de cima, pergunte-se regularmente: Que tipo de líder estou me tornando? Que normas estou criando? O que estou ensinando à minha equipe sobre como o trabalho deve ser?
Ser um amortecedor é importante. Mas ser um amortecedor não deve exigir que você se perca no processo.
