A liderança da era industrial entrou em colapso, mas seguimos tentando salvá-la
Herdamos dos modelos industriais uma forma linear e compartimentalizada de pensar organizações e sistemas de gestão que não serve para o século 21
Grande parte das lideranças de hoje sofre a tensão de equilibrar campos tradicionalmente vistos como opostos. Crescimento financeiro e impacto positivo. Performance e bem-estar. Inovação e tradição. Mas talvez o problema não esteja nessas aparentes dicotomias, e sim nos modelos que utilizamos para interpretá-las.
Vários estudos sobre burnout apontam para um modelo organizacional em ruptura. Mas esse modelo não se instaurou por acaso. Ele é fruto de um contexto histórico específico.
No período posterior à Segunda Guerra Mundial, vários países viviam um otimismo econômico marcado pela expansão da produção, do consumo e do capitalismo.
Essa lógica hegemônica de máxima produção e crescimento contínuo não ficou limitada às economias mundiais. Ela transbordou para a forma como instituímos empresas e fazemos negócios.
Herdamos dos modelos industriais uma forma linear e compartimentalizada de pensar organizações e sistemas de gestão. A produtividade precisa ser previsível e escalável. A performance humana precisa ser constante e crescente.
sistemas vivos não operam como máquinas. Quando esse limite biológico não é respeitado, o que vemos é exaustão.
A gestão do século 20, baseada em comando, controle e previsibilidade, funcionou para um determinado momento histórico. O problema é que os desafios do século 21 são muito mais complexos do que aumentar eficiência ou produtividade.
O primeiro, e talvez mais crítico, é que sistemas vivos não operam como máquinas. Quando esse limite biológico não é respeitado, o que vemos é exaustão.
Atletas treinam intensamente, mas a performance olímpica é exigida em momentos específicos, seguidos por ciclos de recuperação, análise e preparação para o próximo ciclo competitivo.
Nenhum organismo sustenta intensidade máxima de maneira contínua. Ainda assim, seguimos tentando exigir exatamente isso de pessoas, equipes e organizações.
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O segundo ponto é a tentativa de fragmentação. Os modelos produtivos e de gestão do século 20 adotaram a separação como forma de ganho de eficiência. Esse pensamento foi se refinando e incorporando novas camadas. Separou-se trabalho e vida pessoal. Razão e subjetividade. Pessoas e organizações.
Passamos a normalizar a ideia de que devemos ser apenas racionais e pragmáticos, sufocando dimensões humanas que são fontes primárias de criatividade, percepção, resiliência e inteligência relacional.
Precisamos de novos modelos capazes de integrar aquilo que, cultural, educacional e socialmente, nos foi apresentado como separado.
A natureza humana chama por espaços organizacionais mais humanos, e não apenas “humanizados”. Espaços capazes de integrar nossas complexidades. Somos interdependentes, resilientes, diversos, sociais e cíclicos. Essa é a natureza do que significa ser humano.
Modelos de gestão e sistemas organizacionais que insistirem em lógicas desconectadas dos desafios do século 21 estarão comprometendo sua própria capacidade futura de gerar resultados.
Mesmo que ainda existam melhorias incrementais, talvez estejamos diante do esgotamento de um paradigma.
