Complexo de Tony Soprano: por que líderes fortes deixam de ouvir a verdade?
Cercar-se apenas de pessoas leais pode cegar líderes para ameaças e oportunidades estratégicas
Tony Soprano era um mestre da coerção. Por meio de violência, extorsão e suborno, chegou ao topo de seu setor, esmagando concorrentes e garantindo margens robustas, apesar de alguma “infeliz” rotatividade entre os funcionários ao longo do caminho. Mas até mesmo Soprano começou a suspeitar de que talvez existisse outra forma de liderar.
Sua psiquiatra, Jennifer Melfi, o incentivou a adotar uma abordagem mais colaborativa, tornar-se um ouvinte melhor e interagir de maneira mais cuidadosa com seus subordinados. Soprano parou, refletiu e, depois de considerar as implicações, perguntou: “então como faço para que as pessoas façam o que eu quero?”
Esse é o “problema Tony Soprano”. E hoje todo líder o sente. Queremos ser gestores ponderados, motivar nossas equipes e atuar como colaboradores eficazes. Mas também queremos (e precisamos) que as pessoas façam o que queremos.
Queremos que clientes comprem nossos produtos, que stakeholders abracem nossa visão e que nossas equipes executem nossos planos. Bons líderes aprendem a equilibrar esse paradoxo.
LIDERANÇA FORTE
Anos atrás, uma das melhores gestoras com quem trabalhei saiu da empresa para assumir um cargo em outra companhia. Na nossa organização, ela era responsável por apenas uma marca e sempre podia recorrer a mim para discutir qualquer decisão.
Mas, no novo emprego, ela passou a liderar toda a operação e, apesar de seu talento e experiência, começou a enfrentar dificuldades.
Um dia, ela me ligou e perguntou como eu conseguia ser tão confiante em todas as decisões que tomava. A pergunta me pegou de surpresa, porque raramente eu me sentia confiante em minhas decisões.
Gerenciar uma organização com mais de 800 pessoas significava que cada decisão tomada por mim era justamente aquela que outras 799 não podiam tomar. Eu não tinha direito às decisões fáceis, apenas às incertas.
Ocupar uma posição de responsabilidade significa tomar decisões sem ter todos os fatos, em um contexto de mudanças rápidas. E fazer isso sabendo que, se você estiver errado, será o único responsabilizado. Nunca é possível ter certeza absoluta da decisão; apenas a certeza de que alguém precisa tomá-la – e esse alguém é você.
"são justamente os perigos que você não enxerga que acabam destruindo você no fim."
Era isso que fazia de Tony Soprano um líder formidável. E é por isso que tantos gestores bem-sucedidos conseguem prosperar mesmo sem as qualidades mais “suaves” que os livros de administração dizem que deveríamos ter.
A principal função de um líder é tomar decisões, garantir que elas sejam executadas e assumir a responsabilidade por elas.
Era exatamente isso que minha ex-protegida enfrentava. Ela era inteligente, enérgica e competente, mas ainda não havia conseguido passar de fase. Não é difícil entender por que tantos líderes cometem o erro de se cercar apenas de pessoas que concordam com eles.
A ARMADILHA DA LEALDADE
Em seu livro "On the Grand Trunk Road", o jornalista Steve Coll relatou duas décadas de cobertura na Ásia Central. Uma das observações feitas por ele é que líderes poderosos de regimes autocráticos, como Rajiv Gandhi, na Índia, e Benazir Bhutto, no Paquistão, criaram uma “cultura de isolamento” que os cegou para os perigos que ameaçavam seus governos.
Todo líder precisa de pessoas leais ao seu redor – indivíduos que executem fielmente sua vontade. Mas, se você se cerca apenas de gente leal, acaba se deixando de fora importantes fontes de informação.
Quando alguém se fecha para visões e perspectivas alternativas, passa a orientar sua tomada de decisão pelos dados mais acessíveis – normalmente, aqueles que já refletem suas próprias opiniões –, criando um ambiente de raciocínio circular.
Cientistas cognitivos chamam isso de “viés de disponibilidade”. Quando combinado ao viés de confirmação, ele pode criar a ilusão de alinhamento.
Os líderes deixam claras suas opiniões e seu círculo de pessoas leais passa a reproduzir exatamente essas mesmas visões. Perspectivas divergentes, quando recebem algum espaço, são rapidamente descartadas em favor do suposto consenso.
O problema é que esse consenso existe apenas dentro do universo do próprio líder – razão pela qual autocratas frequentemente não percebem os problemas se aproximando.
Foi relativamente fácil para Gandhi e Bhutto enxergar os protestos domésticos como oposição isolada; afinal, todos ao seu redor demonstravam apenas admiração.
Ambos falharam em perceber o perigo até que fosse tarde demais. Gandhi foi assassinado em 1991. Bhutto, em 2007.
OUVINDO A "PERIFERIA"
Ao refletir sobre justiça social, o filósofo John Rawls propôs um experimento conhecido como “véu da ignorância”. Que tipo de sociedade você projetaria se não soubesse qual posição ocuparia na ordem social – rico ou pobre, poderoso ou fraco, privilegiado ou marginalizado?
Rawls estava pensando em justiça, não em gestão. Ainda assim, o conceito oferece uma maneira útil de refletir sobre como acesso e influência são distribuídos dentro das organizações.
Quando aconselho líderes empresariais, costumo fazer uma pergunta semelhante: se um funcionário júnior tivesse uma ideia capaz de mudar o jogo, como ela chegaria ao topo da empresa? Como uma ideia transformadora seria implementada e escalada em toda a organização?
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Em outras palavras: como você sabe que não está sendo disruptado neste exato momento?
A resposta é simples: você não sabe.
Como Tony Soprano provavelmente diria, são justamente os perigos que você não enxerga que acabam te destruindo no fim. É por isso que líderes fortes aprendem a ouvir e a dar poder às pessoas em toda a organização.
É assim que se obtém acesso às informações necessárias para identificar ameaças com antecedência, encontrar estratégias viáveis para enfrentá-las e tomar boas decisões.
