Engajamento de funcionários não garante produtividade nem inovação
Devido à necessidade de reter seus melhores talentos e aumentar a produtividade em 2022, muitas empresas vão tentar incentivar o engajamento dos funcionários. Só que essa estratégia pode acabar sendo um desperdício de dinheiro.
Apesar dos bilhões de dólares gastos para aumentar o envolvimento dos trabalhadores, um estudo recente da Gallup mostra que, nas duas últimas décadas, o engajamento subiu em média menos de 0,5%. Além disso, o estudo descobriu que, entre 2020 e 2021, na verdade ele caiu 18%. Depois de tanto esforço, não era para os resultados terem sido bem melhores?
Uma pesquisa recente, conduzida pelo O.C. O Tanner Institute, indica que o engajamento dos funcionários pode ser um indicador de eficácia falho e enganoso, porque não mede propriamente a qualidade e o impacto do trabalho. Com o trabalho remoto e híbrido mudando a equação empregador-empregado e com as demissões em massa mudando o equilíbrio de poder, fica claro que até mesmo as melhores medidas tradicionais para alavancar as atividades presenciais podem não ser mais relevantes. É por isso que acreditamos que vale a pena as empresas se basearem em uma métrica diferente em 2022. Que tal medir “trabalhos de excelência”, em vez de insistir no engajamento?
Para entender essa distinção entre os parâmetros, considere o caso de “Pedro”.
Pedro é sempre o primeiro a sentar na frente do computador todas as manhãs. Ele alimenta suas conexões sociais com os colegas e, sem dúvida alguma, está motivado com seu trabalho. Mas, ao ser encarregado de gerenciar um grande projeto, que abrange áreas além de sua especialização, tropeça. Desconfortável em se aventurar além de seu círculo restrito, Pedro se apoia demais nos colegas com que tem mais proximidade, cujas habilidades, perspectivas e pontos cegos se sobrepõem em grande parte aos seus. Como não está acostumado a ampliar seu círculo de influências, o engajamento de Pedro na empresa não é suficiente para levá-lo além de onde ele já chegou até agora.
DEFININDO UM “TRABALHO EXCELENTE”
Se um “bom trabalho” é aquele que dá conta do recado, o “excelente” é excepcional e inovador. Essa excelência se manifesta de formas variadas em diferentes setores, empresas e funções. Ela deve ser definida de acordo com os objetivos gerais de uma empresa, e estar em linha com essas metas.
Embora seja muito difícil avaliar se um trabalho de excelência está acontecendo (a não ser nos fechamentos de cada etapa), há cinco comportamentos que sinalizam claramente quando está em andamento. Ao aprender a identificar esses comportamentos, as lideranças conseguem avaliar se a empresa está realizando um trabalho de excelência.
Se os líderes ajudarem cada funcionário a desenvolver comportamentos que não teriam naturalmente, o quociente de trabalho excelente da empresa pode aumentar significativamente.
Aqui estão os cinco principais comportamentos dos funcionários que produzem um trabalho excelente:
- Fazem as perguntas certas. “Como essa tarefa/processo/problema pode ser facilitado/acelerado/aprimorado/resolvido com mais segurança?”
- São observadores. Isso significa enxergar os detalhes em uma linha de montagem, por exemplo, ou mesmo observar os usuários interagirem com um produto.
- Trocam ideias com círculos externos. Suas informações e insights vêm de uma ampla gama de especialistas, de fora da sua própria bolha.
- Estão continuamente aprimorando seu trabalho.
- Se importam em fazer a diferença e se mantêm focados em entregar resultados positivos.
CINCO ARQUÉTIPOS
Para entender melhor o que é necessário para inspirar e preparar indivíduos que produzam um trabalho excepcional, categorizamos os funcionários em cinco arquétipos amplos: socializadores, construtores, empreendedores, cumpridores e assimiladores. Cada grupo tem suas necessidades, seus pontos fortes e fracos. Cada um tem uma probabilidade diferente de demonstrar engajamento e de produzir um trabalho de excelência. E, o mais importante: cada arquétipo apresenta requisitos distintos para que seu rendimento no trabalho aumente.
SE UM BOM TRABALHO É AQUELE QUE DÁ CONTA DO RECADO, O EXCELENTE É EXCEPCIONAL E INOVADOR.
Socializadores são extrovertidos e engajados. Se sentem motivados por um ambiente de trabalho prazeroso e por recompensas. Têm apenas 12% de probabilidade de produzir um ótimo trabalho, mas 55% de demonstrar engajamento.
Construtores são calorosos, amigáveis, emocionalmente inteligentes e diplomáticos. Eles têm 45% de probabilidade de produzir um trabalho de excelência e 85% de demonstrar engajamento. Tendem a ser motivados por metas claras, por um ambiente agradável e por recompensas.
Empreendedores são cheios de energia, mas podem ficar tensos e mal-humorados. De todos os grupos, são o que tem a maior probabilidade de fazer um trabalho de excelência (66%) e de demonstrar engajamento (96%). São motivados por um ambiente prazeroso, pela promessa de recompensas e pelo receio de receber punições.
Cumpridores são geralmente mais quietos, mais compostos e mais resistentes a críticas e feedbacks. Respondem bem a recompensas, mas não se sentem tão movidos nem por um ambiente prazeroso, nem por ameaças de punição. Têm 10% de probabilidade de produzir um ótimo trabalho e 46% de se engajarem.
Assimiladores tendem a ser pessimistas e mais propensos ao estresse. Gostam de recompensas, procuram evitar punições e têm apenas 3% de chance de produzir um trabalho excelente (e apenas 17% de demonstrar engajamento).
A ideia por trás dessas categorias não é rotular as pessoas, mas compreender melhor seus pontos fortes e fracos, para que se possa oferecer o apoio mais adequado. Os líderes mais eficazes são aqueles que observam de perto seu pessoal, ajustando sua abordagem de gestão para ajudar cada indivíduo a se desenvolver e prosperar. Líderes que conhecem bem sua equipe reconhecerão quais personas de trabalhadores se aplicam a quais membros da equipe.
CRIANDO ESTRATÉGIAS PERSONALIZADAS
Os líderes podem desenvolver estratégias personalizadas, encorajando comportamentos que culminam em trabalhos de excelência.
Os empreendedores, por exemplo, trabalham duro. Mas, às vezes, preferem se agarrar a um novo desafio em vez de continuar em um projeto aparentemente “acabado”, mas que ainda poderia se beneficiar de um maior refinamento. Ao ajudar os empreendedores a “se aprimorar” e a “fazer a diferença”, nossa pesquisa mostra que os líderes podem dobrar e até triplicar a probabilidade de esses funcionários produzirem um ótimo trabalho. Uma empresa ajudou seus colaboradores de perfil empreendedor a “fazer a diferença” instituindo avaliações formais três meses e nove meses após cada projeto. Essas se tornaram oportunidades institucionalizadas para ajustar os projetos já concluídos, garantindo que eles realizassem o que se pretendia.
Não é natural para os cumpridores “fazer as perguntas necessárias” ou “pagar para ver”. No caso deles, pode ser inspirador ouvir histórias de colegas cuja orientação mudou depois que receberam respostas inesperadas ou fizeram observações surpreendentes. Por exemplo: Roberto, gerente de sinistros de uma companhia de seguros, passou a adotar o método de uma candidata a emprego que ele estava entrevistando para uma posição de call center. Solicitada a descrever as melhores práticas que aprendeu em seu emprego anterior, ela contou como suas ligações pareciam ser mais tranquilas quando, antes de qualquer coisa, garantia aos clientes que estava lá para ouvi-los e que poderia ajudá-los. Essa percepção levou a empresa a mudar a forma como eram atendidos os telefonemas com reclamações e isso aumentou significativamente a satisfação dos clientes.
OS LÍDERES MAIS EFICAZES SÃO AQUELES QUE OBSERVAM DE PERTO SEU PESSOAL, AJUSTANDO SUA ABORDAGEM DE GESTÃO PARA AJUDAR CADA INDIVÍDUO A SE DESENVOLVER E PROSPERAR.
Os assimiladores têm pontuação baixa em todos os comportamentos-chave. Mas a pesquisa mostra que, ao fortalecer a cultura do local de trabalho e demonstrar mais frequentemente o reconhecimento pelo esforço dos funcionários, a probabilidade de um assimilador apresentar um bom trabalho pode aumentar seis vezes ou mais.
Os socializadores apresentam quase três vezes mais chances de produzir um ótimo trabalho quando fazem parte de uma cultura corporativa inclusiva, onde todos sentem que são valorizados e que pertencem àquela comunidade. No meu próprio departamento, por exemplo, recrutei vários socializadores de alto desempenho. A cultura calorosa e acolhedora que traz o melhor dessas pessoas contagia o restante da equipe. Durante os estágios iniciais da pandemia, em uma configuração de trabalho remoto, ficou claro que precisávamos reforçar essa cultura. Arranjamos tempo para almoçar juntos virtualmente, deixamos pequenos agradecimentos um para o outro e desenvolvemos maneiras criativas de celebrar nossos sucessos.
Os construtores enxergam o quadro geral, mas não são tão propensos a conversar com um círculo externo de pessoas. Pedro, do exemplo que demos, é um construtor: um criador nato de relacionamentos e conexões. Os colegas costumam seguir suas ideias rapidamente e, muitas vezes, isso é um ativo. Mas, no contexto de um desafio que exigia perspectivas externas, acabou atrapalhando.
Se tivesse compreendido a personalidade de Pedro, seu gerente poderia ter feito uma parceria para antecipar o problema antes que culminasse em alguma falha fatal. Talvez o gestor pudesse ter iniciado o projeto convidando especialistas externos para uma sessão de brainstorming mais abrangente e mais estimulante para a criatividade de Pedro.
UMA MÉTRICA MAIS ADEQUADA
Engajamento não é uma medida sem sentido. Só que, assim como aconteceu no passado com a métrica de RH que ela substituiu – a então chamada “satisfação do funcionário” –, ela tem se revelado insuficiente. Se de fato quisermos aumentar significativamente os resultados dos negócios em 2022, é prudente focar em medir, encorajar e inspirar o trabalho de excelência.
