Está difícil para as empresas fazer com que os funcionários voltem ao escritório
A tendência dos executivos de forçar de forma desastrosa a volta ao presencial é guiada pelo medo
Uma boa parcela dos líderes corporativos tem reavaliado as políticas de trabalho presencial e híbrido – até o momento, com resultados controversos. Embora alguns tenham trabalhado bem na elaboração de planos inteligentes que fazem sentido para seus negócios, muitos agiram de forma arbitrária, mais motivados pelo medo e pela opinião pública do que por boas razões.
Quando o CEO do Goldman Sachs, David Solomon, por exemplo, anunciou o fim da permissão para que as pessoas trabalhassem em casa na véspera do fim de semana, houve uma forte reação, tanto dentro quanto fora da empresa.
Os trabalhadores híbridos são mais felizes, têm mais controle sobre seu tempo e dinheiro e, como resultado, são mais produtivos.
Ao acabar com as chamadas "Summer Fridays" – implementadas na tentativa de melhorar a disposição da equipe –, Solomon demonstrou menos flexibilidade e, por tabela, menos confiança. Pareceu estar agindo movido por medo e paranoia.
Ele errou. Mas esse é um erro com o qual os líderes em formação podem aprender. Se Solomon tivesse conseguido comprovar a relação entre as “sextas-feiras de verão” e as recentes crises do Goldman Sachs, a decisão teria sido bem aceita, porque os funcionários também querem alcançar o sucesso.
Investidores e funcionários têm mesmo que se perguntar como o cancelamento das sextas-feiras no modo remoto vai melhorar os resultados.
Solomon faz parte de uma tendência maior, que parece estar sendo motivada pelo medo, o que pode afetar o desempenho. O CEO da Amazon, Andy Jassy, disse aos funcionários que, se eles não gostassem do plano de retorno ao presencial da empresa, deveriam procurar outro emprego. Os trabalhadores responderam com uma declaração de "desconfiança" em relação à liderança: uma greve de mil pessoas como forma de protesto.
DECIDINDO COM AMOR
Um dos principais desafios enfrentados pelos líderes corporativos é a realidade de que os direitos dos trabalhadores são fáceis de conceder, mas muito difíceis de retirar. O "The New York Times" está tentando aumentar o número de dias de trabalho em seus escritórios de três para quatro, mas tem enfrentado muita resistência.
Quando Mark Zuckerberg anunciou que voltaria a impor pelo menos três dias de trabalho presencial na Meta, foi criticado por analistas por ter uma "mentalidade excessivamente voltada para resultados", o que está causando "uma enorme desconfiança" entre os funcionários.
Isso pode parecer contraintuitivo – afinal, a Meta é quase totalmente orientada por dados –, mas reflete uma mudança na cultura de trabalho que tende a ser adotada por mais líderes.
Os trabalhadores do Goldman Sachs responderam à convocação para voltar ao escritório com uma greve de mil pessoas como forma de protesto.
Ao longo da carreira, minha abordagem para liderar equipes em meio a mudanças tem sido a de superar o medo com atitudes amorosas. Por exemplo, uma resposta amorosa aos resultados ruins seria descobrir de forma rápida e determinada o que está causando esses problemas, fundamentar conclusões em fatos e tomar decisões de acordo com eles, explicando o motivo. Simplesmente retroceder na flexibilidade concedida à equipe não é um gesto amoroso e de alto desempenho – é punitivo e limitador.
Os trabalhadores híbridos são mais felizes, têm mais controle sobre seu tempo e dinheiro e, como resultado, são mais produtivos. De acordo com um relatório de 2022 do Future Forum, trabalhadores com flexibilidade total de horário relatam uma produtividade 29% maior e uma capacidade de concentração 53% maior do que os trabalhadores que não têm controle de sua agenda.
Por outro lado, a Microsoft perguntou aos chefes o que eles achavam, e seu estudo revelou que 85% dos líderes acreditam que o trabalho híbrido os fez perder a confiança na produtividade de seus funcionários.
UM NOVO OLHAR
Esse é o principal problema, que está no centro do embate sobre o retorno ao escritório. A falta de confiança levou à mais falta de confiança, a um aumento do medo e a uma diminuição do sentimento de pertencimento. Se um líder não é capaz de confiar em seus funcionários, o que isso diz sobre sua própria liderança?
Talvez os líderes devessem parar de seguir o exemplo de empresas como Meta e Amazon e olhar para a JM Smucker, fabricante da manteiga de amendoim Jif e da geleia Smucker.
A Smucker está demonstrando flexibilidade, um aspecto fundamental da atitude de trabalho compreensiva, ao não exigir que os funcionários compareçam ao escritório em dias determinados, mas somente durante as "semanas essenciais".
Pesquisa da Microsoft aponta que 85% dos líderes acreditam que o trabalho híbrido os fez perder a confiança na produtividade de seus funcionários.
Essas semanas essenciais equivalem uma média de duas semanas por mês no escritório, com uma a menos em julho e dezembro, para permitir que as pessoas viajem no verão e nos feriados de fim de ano.
"Seja nesse modelo ou em outro, acho muito difícil imaginar um mundo em que voltemos a ficar mais tempo no escritório, mesmo que seja quatro dias por semana – quem dirá cinco! Simplesmente não consigo enxergar isso acontecendo", declarou o CEO, Mark Smucker. "Sempre vai haver alguma alternativa."
A solução prática de Smucker veio de uma postura de compreensão, incentivada pelo grande número de funcionários que se mudaram para longe da empresa durante a pandemia. Essas pessoas estão respondendo positivamente e se comprometeram com a mudança.
Ao usar uma comunicação confiante para combinar princípios com a orientação de membros da equipe em quem você confia, o sentimento de compreensão pode abrir caminho para um melhor desempenho e um futuro mais garantido.
