Líderes que querem inspirar confiança precisam primeiro mostrar que confiam
Antes de ser digno de confiança, é preciso estar disposto a confiar nos outros
Em 2022, de acordo com a empresa de pesquisa e consultoria Gallup, apenas 20% dos trabalhadores concordavam totalmente com a afirmação "eu confio na liderança desta empresa" – uma queda de 4% em relação a 2019. Embora em 2023 esse número tenha aumentado para 23%, ainda não estamos onde deveríamos estar.
Em 2010, quando comecei a dar palestras sobre confiança e sobre o futuro do trabalho, eu falava sobre como se tornar um líder confiável. Eram outros tempos. Hoje em dia, a disposição que temos de confiar nos outros é, no mínimo, mais importante.
Às vezes, depois da minha apresentação, algum membro da plateia vem até mim e me diz que concorda com tudo o que eu disse. Eles acrescentam que estão felizes com o fato de que fulano e sicrano também ouviram o que eu disse, porque eles precisam mudar!
O que me vem à cabeça quando me dizem isso é: você está pensando no que os outros precisam fazer de diferente, e não no que você precisa fazer de diferente.
O problema é que nem sempre conseguimos fazer com que os outros mudem. Talvez possamos dar feedback e esse feedback pode até ser aceito. Mas é muito fácil perceber o que as outras pessoas precisam fazer. Difícil mesmo é olhar para dentro de nós mesmos e perguntar "qual é o meu papel na perpetuação desse problema?"
Esse é o único elemento sobre o qual temos total controle – nossas próprias atitudes e comportamentos. Achamos que os outros deveriam passar pelo desconforto da mudança, mas quando somos nós mesmos que precisamos passar por esse desconforto, não estamos tão dispostos assim.
Há inúmeros comportamentos que demonstram a falta de disposição de confiar nas pessoas. Dizemos que confiamos, mas nos intrometemos e tomamos decisões pelos outros. Dizemos que confiamos, mas queremos dar nossa aprovação final a tudo o que é encaminhado à diretoria. Dizemos que confiamos, mas organizamos reuniões de acompanhamento constantes para que possamos ver exatamente o que está acontecendo em todos os momentos.
E se você confiasse? E se acreditasse que as pessoas não estão tentando se safar de nada? E se acreditasse que as pessoas com quem trabalha se preocupam tanto quanto você em fazer um bom trabalho?
Isso significaria que, se alguém cometesse um erro, sua suposição não seria mais: "que idiota, deixa que eu resolvo." Em vez disso, sua reação seria de curiosidade: "que informações não estavam disponíveis para eles que teriam sido importantes? Que apoio eu poderia ter oferecido (sem fazer o trabalho por eles) para ajudá-los a acertar? O que os impediu de consultar minha opinião? Eles confiam em mim?"
Dê uma olhada nos limites que você impõe à sua própria disposição de confiar. Afinal, esses são os limites que as pessoas impõem à disposição delas de confiar em você. Encontre maneiras de ampliar esses limites até que a confiança seja incorporada à sua cultura.
Às vezes, pode ser difícil descobrir se você tem um problema de confiança, porque eles não se apresentam como tal. As pessoas não saem por aí dizendo que não confiam em você, e você pode até mesmo acreditar que confia nelas.
A mudança aqui começa com a confiança nos outros. Não comece tentando fazer com que os outros confiem em você. Como você pode esperar que as pessoas façam algo que você não está disposto a fazer? Além disso, elas aprenderam a não confiar devido à maneira como você se comportou até agora. E não vão voltar a confiar "do nada".
Comece tratando-os como se você confiasse neles. Essa é uma distinção importante. Neste momento, você ainda não confia neles. Ninguém pode forçá-lo a confiar, e você ainda não tem motivos para acreditar que eles sejam confiáveis. Mas você pode, mesmo assim, tratar as pessoas como se confiasse nelas.
Não se intrometa e não tome decisões pelos outros, nem dê todas as respostas. Não seja a pessoa das respostas; torne-se a pessoa das perguntas. Treine e oriente seus subordinados para que tomem suas próprias decisões, mesmo que essas decisões sejam diferentes das que você teria tomado.
Compartilhe informações. Até mesmo as coisas delicadas. Não confiar que as pessoas possam lidar com a complexidade ou com mensagens difíceis é outra forma de demonstrarmos que não confiamos.
Permita que as pessoas cometam erros. Obviamente, pode haver algumas responsabilidades que precisam ficar com você. Mas não tudo! Permita que as pessoas sintam o desconforto de errar, ajude-as a aprender com isso e apoie-as a tentar novamente.
Você pode se perguntar: "se confiasse neles, o que eu faria agora? Se confiasse neles, como eu sairia do caminho deles? Se confiasse neles, qual seria o meu papel?".
Com o tempo, quando as pessoas começarem a perceber que você confia nelas, você poderá demonstrar como é digno da confiança delas. As pessoas se abrirão mais para enxergá-lo como um ser humano, estabelecendo conexões humanas autênticas e compreendendo as maneiras pelas quais você defende aquilo em que acredita.
Antes que elas percebam o quanto você tem se esforçado para provar que é digno da confiança dos outros, é necessário demonstrar que você confia nas pessoas.
Trecho extraído e adaptado do livro "Punks in Suits", de Blaire Palmer.
