Ninguém mais quer ocupar cargos de chefia, e não é difícil entender o por quê
Pesquisa mostra que apenas 30% dos trabalhadores querem se tornar gestores. Entenda o motivo – e o que sua empresa pode fazer a respeito
Há 20 anos, ser promovido a gerente era um grande marco na carreira. Hoje, muita gente enxerga isso quase como um castigo. É o que mostra um levantamento recente do LinkedIn.
Em uma pesquisa com mais de 10 mil usuários, quase 70% afirmaram que deixariam o emprego se tivessem um mau gestor. Mas apenas 30% disseram que gostariam de se tornar líderes nos próximos anos. O que mudou? Por que ninguém quer mais ser chefe?
Podemos resumir o motivo em sete palavras: ninguém ensinou essas pessoas a liderar bem.
Os dados confirmam isso. A consultoria global West Monroe entrevistou 500 gestores e descobriu que 66% deles receberam oito horas ou menos de treinamento. Entre os que estavam há menos de um ano no cargo, 43% nunca haviam recebido nenhum tipo de orientação.
O problema é que as habilidades que fazem alguém ser promovido não são as mesmas que ajudam a ter sucesso na nova função.
Os especialistas em liderança Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel explicam isso no livro “Pipeline de liderança: O desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo”. Eles descrevem cinco etapas da jornada de um líder:
- Gerenciar a si mesmo
- Gerenciar outros
- Gerenciar gestores
- Gerenciar operações
- Gerenciar o negócio
Passar de uma etapa para outra exige aprender coisas novas e mudar comportamentos, afirmam os autores. Além disso, quem faz essa transição precisa adotar uma nova forma de liderar e abandonar a anterior. Isso requer uma mudança profunda nas habilidades e na forma de usar o tempo.
O grande desafio é que muitas das coisas que o líder precisa deixar de fazer são justamente as que ele mais gosta – e que o ajudaram a chegar até ali.
Um gerente de vendas, por exemplo, pode ser excelente em fechar negócios. Mas, ao ser promovido, fechar negócios pessoalmente deixa de ser o principal foco. O papel dele passa a ser ajudar a equipe a alcançar resultados – definindo metas claras, oferecendo feedback, investindo em mentoria e apoiando o desenvolvimento do time.
Essa mudança de perspectiva altera tudo: o que o líder valoriza, o que entende por sucesso e como usa seu tempo. Também afeta diretamente o impacto que ele tem sobre a equipe e sobre a empresa como um todo.
Essa transformação precisa continuar conforme o líder sobe de nível:
- Um líder de gestores precisa contratar as pessoas certas e torná-las responsáveis por desenvolver suas próprias equipes.
- Um líder de operações deve não apenas liderar, como também criar vantagens competitivas e estratégias que ajudem a empresa a se destacar.
- Um líder de negócios deve pensar no longo prazo, sem perder de vista o presente. É ele quem define a estratégia e constrói equipes para executá-la.
O que todas essas funções têm em comum? Todas exigem inteligência emocional – habilidades como escuta ativa, empatia, boa comunicação e capacidade de dar e receber feedback.
COMO RESOLVER O PROBLEMA DE LIDERANÇA
Como garantir que a sua empresa esteja realmente preparando líderes e gestores para o sucesso?
Aqui vão algumas dicas:
Mapeie as etapas de liderança: defina as transições dentro da sua organização (contribuidor individual, gestor de primeiro nível, gestor de segundo nível etc.). Especifique quais habilidades emocionais são necessárias em cada fase.
Promova treinamentos: seja criado internamente, com o apoio de uma consultoria de liderança ou ambos, adapte o treinamento de gestão e liderança às necessidades específicas da sua organização.
Reserve tempo: sempre que alguém for promovido, agende o treinamento e garanta que essa pessoa tenha o tempo e os recursos necessários para concluí-lo.
Ofereça mentoria: um mentor pode orientar o desenvolvimento do líder novato, responder dúvidas e oferecer apoio emocional. Sempre que possível, permita que o colaborador escolha seu próprio mentor.
Meça os resultados: acompanhe métricas e indicadores, mas olhe além dos números. Dê atenção especial à retenção e rotatividade, ao engajamento da equipe e à frequência de conflitos. Métricas são importantes, mas conversas com subordinados diretos e membros da equipe podem revelar muito mais.
Lidere pelo exemplo: os líderes mais experientes precisam desenvolver sua própria inteligência emocional, compartilhar erros e aprendizados e pedir ajuda quando necessário. Isso cria as bases de uma cultura corporativa mais saudável.
Não adianta promover alguém e esperar que a pessoa descubra sozinha como liderar. Alguns até conseguem, mas a maioria não. Quando o desenvolvimento de liderança é uma prioridade, as equipes e a empresa como um todo crescem – não só agora, mas também no futuro.
Este artigo foi publicado originalmente na “Inc.”, publicação parceira da Fast Company.
