No trabalho, é melhor se adaptar ou se destacar?
Se adaptar ajuda a conquistar confiança, mas diferenças também são essenciais. O desafio é saber quais regras seguir – e quais reinventar
Se há uma coisa com a qual recrutadores, gestores de contratação e empreendedores costumam concordar é a ideia de que a competência técnica por si só, incluindo um histórico comprovado de resultados ou experiência específica em determinada área, já não é suficiente para conseguir uma vaga.
Hoje, as organizações estão mais interessadas em “fit cultural”, ou seja, em avaliar se os candidatos estão suficientemente alinhados aos valores, ao estilo de comunicação e às normas de comportamento da empresa.
Mas, no mundo real, as evidências científicas sobre os benefícios de combinar as atitudes e os valores das pessoas com culturas corporativas semelhantes são bem menos entusiasmadas.
Décadas de pesquisas sobre o alinhamento entre pessoas e organizações mostram relações modestas entre conformidade e desempenho. Até mesmo o engajamento dos funcionários, um dos temas favoritos do RH, costuma explicar menos de 10% da variação no desempenho profissional entre indivíduos.
Isso significa que existem benefícios previsíveis em estar alinhado aos valores e à cultura do empregador, mas isso se traduz apenas em uma probabilidade ligeiramente superior à do acaso de que você seja um profissional acima da média.
Da mesma forma, sentir-se um pouco como um outsider reduz apenas marginalmente suas chances de ser um funcionário valioso – e certamente não elimina a possibilidade de você estar entre os profissionais de melhor desempenho da empresa.
A DELICADA ARTE DE SE DESTACAR
As sociedades ocidentais individualistas, especialmente em nossa atual sociedade de consumo, tratam o ato de se destacar como algo inerentemente desejável. A realidade é muito mais complexa e cheia de nuances.
Alguns dos sinais de reputação mais fortes exibidos por líderes eficazes normalmente envolvem apenas pequenos desvios em relação ao convencional – uma combinação de 70% de adequação e 30% de diferenciação.
Por exemplo, um estilo de comunicação distinto, discordâncias ponderadas durante reuniões, curiosidade intelectual para além de sua área de atuação ou disposição para fazer perguntas que os outros evitam podem criar identidades marcantes sem ameaçar a coesão da organização.
Mas será preciso haver uma camada de confiança por baixo de tudo isso, e essa confiança só é conquistada quando se reconhece a cultura existente e demonstra respeito por ela.
Para conquistar status, é preciso primeiro merecê-lo e mostrar que se é digno dele. Isso não acontecerá se você for visto como um completo outsider ou uma ameaça às normas existentes.
Normas compartilhadas são fundamentais para coordenar atividades coletivas, ajudando os seres humanos a reduzir a incerteza, facilitar a cooperação e fortalecer a identidade coletiva. Não surpreende, portanto, que indivíduos vistos como uma ameaça a essas normas encontrem forte resistência.
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Isso explica por que profissionais tecnicamente brilhantes que chegam a uma empresa às vezes fracassam de maneira espetacular.
O erro raramente está na falta de conhecimento especializado, e sim na tentativa de promover algum tipo de revolução cultural antes de conquistar a permissão para isso, ou na vontade de quebrar ou mudar as regras antes de demonstrar que são capazes de jogar de acordo com elas.
OS CUSTOS OCULTOS DE "SER MAIS UM"
Contratar só pessoas parecidas pode fortalecer a cultura de hoje enquanto, aos poucos, enfraquece a competitividade de amanhã. Pensamento de grupo, viés de confirmação e inércia institucional tornam-se mais prováveis quando todos abordam os problemas a partir de pressupostos semelhantes.
A história oferece inúmeros exemplos das consequências nefastas do pensamento de grupo nas empresas. A Kodak, por exemplo, teve dificuldade para abraçar a fotografia digital, apesar de ter inventado boa parte da tecnologia subjacente e deter a patente original.
A Nokia dominou o mercado de celulares ao mesmo tempo em que subestimava o quanto os smartphones redefiniriam radicalmente a categoria, ignorando a ascensão do iPhone.
Em um mundo ideal, a cultura deveria criar coordenação, não uma monocultura intelectual. Isso significa alinhar comportamentos para permitir a colaboração, sem eliminar as diferenças individuais ou fazer com que todos se tornem iguais.
Mas também seria equivocado rejeitar completamente a ideia de se adaptar. Toda cultura bem-sucedida exige um grau considerável de comportamentos compartilhados.
Equipes esportivas eficazes funcionam porque os jogadores aceitam táticas comuns, em vez de improvisarem de forma independente a cada poucos minutos. Organizações militares dependem da disciplina porque a coordenação sob pressão exige comportamentos previsíveis.
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Adaptar-se, portanto, não é necessariamente uma evidência de conformismo. Muitas vezes, representa um compromisso com uma identidade coletiva que permite a cooperação.
O desafio não é decidir se as pessoas devem se conformar; ele está em determinar quais normas merecem ser preservadas e quais precisam ser reinventadas.
DOMINANDO O PARADOXO
Os profissionais mais eficazes entendem que se adaptar ou se destacar não são estratégias concorrentes, mas complementares. Eles são como músicos de jazz, que improvisam de maneira brilhante sem abandonar a harmonia do conjunto, ou como atletas de elite que dominam as regras de seu esporte antes de redefinir a maneira como ele é praticado.
Sua originalidade ganha credibilidade justamente por nascer de uma compreensão das convenções, e não de sua rejeição completa.
Para conquistar status, é preciso primeiro merecê-lo e mostrar que se é digno dele.
Essas regras também valem para as organizações. No início de sua trajetória em uma empresa, priorize aprender antes de mudar e faça um esforço para convencer os outros de que você é suficientemente parecido com eles para se integrar. Conquiste a confiança antes de desafiar pressupostos.
Depois de estabelecer sua credibilidade, aos poucos vá se tornando conhecido pelas perspectivas, capacidades e valores que diferenciam sua contribuição e fazem com que seja difícil substituí-lo. Adapte-se o suficiente para pertencer, mas destaque-se o suficiente para fazer diferença.
As organizações têm uma responsabilidade igualmente importante. Contratar exclusivamente com base no fit cultural pode criar ambientes de trabalho agradáveis, mas a história sugere que um consenso harmonioso raramente produz inovação excepcional.
As culturas mais saudáveis não são aquelas que eliminam as diferenças, mas as que são capazes de absorvê-las sem perder sua identidade.
Nesse sentido, a cultura pode ser entendida menos como um molde no qual todo funcionário precisa se encaixar e mais como um organismo vivo que evolui porque cada novo integrante o transforma, ainda que ligeiramente.
Organizações bem-sucedidas preservam continuidade suficiente para continuar reconhecíveis, ao mesmo tempo que acolhem diferenças suficientes para permanecer competitivas. O mesmo equilíbrio se aplica, em última instância, aos indivíduos.
Pertencer o suficiente para que os outros confiem em você. Ser diferente o suficiente para que se lembrem de você. No longo prazo, organizações e carreiras tendem a prosperar não quando escolhem um dos lados dessa tensão, mas quando aprendem a habitá-la com confiança e discernimento.
