Por que “não me traga problemas, traga soluções” é um péssimo conselho
Em organizações complexas, esperar soluções prontas pode impedir que sinais de alerta cheguem aos líderes antes que seja tarde demais
“Não me traga problemas, traga soluções.” De todas as coisas que gestores dizem com boas intenções, essa é a que menos gosto.
Sem querer, ela transmite duas mensagens pouco úteis: primeiro, que problemas não são bem-vindos; segundo, que resolvê-los é algo que você deve fazer por conta própria. As duas ideias estão completamente erradas no mundo complexo e incerto de hoje.
Comecemos pelo que essa frase realmente comunica aos subordinados. Embora a intenção possa ser pedir que as pessoas tomem iniciativa e pensem criticamente sobre as opções, em vez de simplesmente colocar os problemas no colo do chefe, o impacto é completamente diferente.
Não são soluções brilhantes que surgem. É silêncio. É retrabalho. E, no fim, aparece a pergunta: “Como isso ficou tão ruim sem que ninguém me contasse?”
Quando as pessoas ouvem “não venha até mim com problemas”, elas entendem: “Problemas fazem você parecer fraco, negativo ou difícil”. Entendem também: “Eu não quero ouvir más notícias”.
Os funcionários são extremamente atentos ao que pode fazer com que sejam rotulados como profissionais de baixo desempenho ou, pior, como pessoas problemáticas. Por isso, naturalmente deixam de compartilhar preocupações ainda mal formuladas. Adiam o momento de comunicar sinais de alerta até que o problema tenha crescido tanto que já não possa mais ser escondido.
Vemos versões desse padrão nas análises posteriores a crises e grandes fracassos corporativos. Em investigação após investigação — dos acidentes com os ônibus espaciais da NASA ao escândalo “Dieselgate”, da Volkswagen, e à Theranos —, os investigadores descobriram que os sinais de alerta estavam presentes muito antes de os fracassos chegarem às manchetes.
Funcionários podem ter levantado preocupações de segurança, questionado metas agressivas ou sinalizado vulnerabilidades — apenas para serem ignorados ou desencorajados.
Pesquisas em diferentes setores mostram que as pessoas frequentemente permanecem em silêncio diante de problemas porque temem retaliações, duvidam que algo vá mudar ou simplesmente não acreditam que suas preocupações sejam bem-vindas.
Um aforismo direto sobre não levar problemas ao chefe apenas reforça essa relutância. Em outras palavras, diz às pessoas que seu trabalho é lidar com a situação, não apontar a questão que está por trás dela.
COMO RESOLVER PROBLEMAS NAS ORGANIZAÇÕES DE HOJE
O segundo problema com “não venha até mim com problemas” é igualmente importante, mas menos óbvio: a frase não entende como a resolução de problemas realmente funciona nas organizações modernas.
Identificar problemas é algo em que os indivíduos são bons. O profissional de atendimento ao cliente ouve a mesma reclamação cinco vezes em uma semana. Um engenheiro júnior esbarra repetidamente no mesmo gargalo durante o processo de revisão de código.
Somos excelentes em identificar problemas, especialmente quando estamos próximos de onde o trabalho acontece.
Mas raramente os indivíduos têm todas as informações, recursos ou autoridade necessários para criar e implementar uma solução sozinhos. Nas organizações reais, problemas relevantes quase sempre atravessam áreas funcionais, fronteiras geográficas ou níveis hierárquicos.
Resolver um problema recorrente de clientes pode envolver produto e operações, jurídico e financeiro, matriz e equipes de campo. Melhorar um processo de segurança pode exigir coordenação entre funcionários da linha de frente, supervisores, treinamento e compliance.
Nesse contexto, “venha até mim com soluções” soa como: “A menos que você consiga, sozinho, arquitetar uma solução que envolva várias áreas, fique em silêncio”. É assim que as organizações caminham, sem perceber, em direção a falhas que poderiam ser evitadas.
O modelo do herói solitário para a resolução de problemas não combina com sistemas complexos e interdependentes. Ele também estimula uma forma mais sutil de desperdício: as equipes gastam energia criando soluções paliativas que não apenas deixam de resolver o problema, mas também geram dinâmicas que fazem com que ele se agrave ao longo do tempo.
Equipes de alta performance não são definidas pela ausência de problemas; são definidas pela velocidade e pela franqueza com que os problemas vêm à tona. Quanto mais rápido as pessoas de uma organização conseguem compreender uma realidade compartilhada, mais rápido a organização consegue reagir.
UMA ALTERNATIVA
O que os líderes deveriam dizer em vez disso? Reconheço que a frase expressa um sentimento legítimo — o desejo de incentivar a iniciativa em vez de reclamações passivas. A questão é como cultivar isso sem interromper o fluxo de informações vitais.
Uma opção é: “Traga os problemas cedo, para que possamos lidar com eles de forma produtiva”. Isso muda o foco da expectativa de soluções prontas para o trabalho importante de compreender o problema da forma mais clara possível, a fim de desenvolver possíveis soluções.
Boas perguntas nessa conversa podem incluir:
O que você está observando? Com que frequência?
Que exemplos ou dados você tem?
O que torna isso preocupante?
Apresentar um problema de forma clara já é uma contribuição. O objetivo é reunir as pessoas certas para fazer boas perguntas e gerar opções.
Outra possibilidade é: “Você não precisa ter a solução, mas venha preparado para pensar comigo”. Isso preserva a expectativa de envolvimento e responsabilidade. Não é uma autorização para colocar um desconforto vago sobre a mesa de outra pessoa, mas um convite à colaboração.
Reformular explicitamente a apresentação de problemas como uma contribuição para o coletivo ajuda a criar segurança psicológica para que as pessoas se manifestem. Quando sabem que podem levantar preocupações sem ter tudo resolvido e que deverão participar da reflexão, elas têm muito mais probabilidade de falar cedo e de forma proativa.
Para transformar essas normas em realidade, os líderes precisam responder à apresentação de problemas com curiosidade, reconhecimento e um convite genuíno para pensar em conjunto. É assim que você ensina às pessoas que os problemas delas também são parte do seu trabalho.
Quando as pessoas deixam de levar problemas até você, é porque você deixou de liderá-las. Dizer “traga os problemas cedo e esteja preparado para pensar em conjunto” é menos marcante — mas muito mais eficaz.
