Por que os bonzinhos nem sempre se dão bem na carreira
O que a ciência revela sobre os riscos quando optamos por priorizar a gentileza
Independentemente da sua opinião sobre a humanidade, é difícil negar um fato: nós, como espécie, somos mais hipócritas do que pensamos e tendemos a demonstrar uma curiosa propensão a defender princípios morais sólidos, por um lado, e a ignorá-los sem muita culpa ou consciência, por outro.
Ao contrário dos humanos, um pinguim não prega a fidelidade pela manhã e baixa o Tinder na hora do almoço. Um suricato de guarda não emite um memorando sobre trabalho em equipe antes de se esgueirar para fora do serviço. Um lobo não publica um manifesto de liderança servidora antes de roubar a presa.
Ao longo da história, os sistemas morais humanos compartilham um padrão curioso: quanto mais rígidas as regras, mais rico o arquivo de exceções. As religiões pregam a castidade e acumulam escândalos, os impérios proclamam a justiça e praticam a conquista, as corporações consagram "valores" e recompensam resultados a qualquer custo.
O problema não é que os códigos morais sejam inúteis. É que eles são lembretes aspiracionais, não descrições precisas, muito menos reguladores, do comportamento humano.
Isso não significa que a moralidade seja inútil. Significa que ela é política, social e psicológica. Os sistemas morais são nossa melhor tentativa de criar ferramentas de coordenação. Eles dizem aos grupos qual comportamento recompensar e punir. Criam identidade e senso de pertencimento. Mas também criam brechas, jogos de status e racionalizações.
Como Oscar Wilde (meio) brincou, "Posso resistir a tudo, menos à tentação". Ele estava zombando da hipocrisia vitoriana, mas a piada funciona porque é universal. Regras rígidas tornam a transgressão mais visível, mais tentadora e, às vezes, mais criativa.
A lição para os líderes é desconfortável. Como Alison Taylor demonstra em seu brilhante livro sobre ética empresarial , quanto mais uma organização proclama seus valores, mais escrutínio ela merece.
A integridade não é medida por declarações de missão, sermões ou módulos de treinamento. Ela é medida por incentivos, julgamentos de pares e pelo que acontece quando ninguém está olhando. Em outras palavras: códigos morais são fáceis de escrever, difíceis de viver e infinitamente adaptáveis quando poder ou lucro estão em jogo.
DE ONDE VEM O MANDAMENTO SOBRE FAZER O BEM?
Um exemplo perfeito dessa tensão é o mandamento quase universal de “ser gentil” ou “fazer o bem”. Todos os principais sistemas morais tratam o comportamento pró-social como uma regra fundamental. O cristianismo exalta a caridade e o ato de oferecer a outra face. O islamismo centra-se no zakat e no dever da generosidade.
O judaísmo incorpora a tzedaká como uma obrigação ética. O budismo elogia a compaixão como um caminho para a iluminação. O humanismo secular celebra a bondade como o elo da confiança social. Em suma, a gentileza é a configuração padrão da civilização.
No entanto, não faltam casos em que quebrar essa regra compensa, especialmente quando todos os outros continuam a segui-la. Se seus concorrentes são honestos, burlar as regras é lucrativo.
Se seus colegas são cooperativos, assumir o crédito é recompensado. Se seus pares são educados, ser assertivo parece liderança. A moralidade funciona melhor como uma norma coletiva, mas os incentivos muitas vezes recompensam o desvio individual.
SERÁ QUE OS BONZINHOS SEMPRE SE DÃO MAL?
A psicologia organizacional documenta essa realidade incômoda há anos. Timothy Judge e seus colegas fizeram a pergunta maravilhosamente direta: "Será que os bonzinhos sempre se dão mal?". O trabalho deles mostrou que a amabilidade, o traço do modelo dos Cinco Grandes Fatores da Personalidade que engloba gentileza, confiança e cooperação, tem uma relação fraca ou até mesmo negativa com a renda e a ascensão na carreira em muitos contextos.
Em outra meta-análise sobre liderança e personalidade, Judge descobriu que a amabilidade está positivamente relacionada à eficácia da liderança depois que alguém assume o cargo, mas negativamente relacionada à emergência de líderes. Em outras palavras, pessoas amáveis se tornam melhores líderes, mas pessoas desagradáveis têm maior probabilidade de se tornarem líderes.
A isso se soma a literatura sobre os chamados traços do lado sombrio. O narcisismo prevê confiança e visibilidade. O maquiavelismo prevê habilidade política. A psicopatia subclínica prevê tolerância ao risco e distanciamento emocional.
Nenhum desses traços é desejável em excesso, mas níveis moderados podem ajudar os indivíduos a navegar em hierarquias competitivas. Como argumentei em " Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes?", a autoconfiança narcisista tende a superar a competência quando os processos de seleção recompensam a autopromoção em detrimento do talento e da integridade reais.
A psicologia evolucionista oferece uma explicação mais profunda. Os grupos humanos sobrevivem por meio da cooperação, mas os indivíduos podem obter vantagens de curto prazo aproveitando-se da boa vontade alheia.
Se todos contribuem para o bem comum, exceto você, você ainda se beneficia. Isso cria uma tensão permanente entre o que é bom para o indivíduo e o que é bom para o grupo.
O altruísmo evolui por meio de mecanismos como seleção de parentesco, reciprocidade e seleção de grupo, mas também evoluem estratégias para explorar os altruístas. Os sistemas morais tentam suprimir o oportunismo por meio de normas e punições, mas os incentivos nunca desaparecem completamente.
QUAL É O DESAFIO PARA OS LÍDERES?
Assim, o conselho de “ser gentil” é ao mesmo tempo nobre e ingênuo. Ele mantém as sociedades funcionando, mas não garante o sucesso pessoal. O custo oculto da afabilidade excessiva na carreira é que os sistemas recompensam aqueles que são cooperativos o suficiente para pertencer e egoístas o suficiente para vencer.
O desafio para os líderes não é abandonar a moralidade, mas alinhar os incentivos para que fazer o bem também seja um bom negócio. Caso contrário, as pessoas mais gentis continuarão fazendo a coisa certa, enquanto os que mais ousam quebrar as regras continuarão sendo promovidos.
Na verdade, o próprio propósito da liderança , especialmente no nível institucional e social, é regular a tensão natural entre nosso desejo de nos destacarmos em relação aos outros e nossa necessidade de convivermos bem com eles.
Há ainda outra complicação. Até mesmo a gentileza pode ser manipulada. Sociedades que genuinamente recompensam a bondade muitas vezes se tornam vulneráveis àqueles que apenas a representam.
No meu livro " Não Seja Você Mesmo" , argumentei que nossa obsessão cultural com a autenticidade reflete um cansaço coletivo com impostores que alardeiam virtude sem praticá-la. Quando os eleitores se inclinam para forasteiros agressivos e combativos, muitas vezes é menos porque admiram a grosseria do que porque perderam a confiança em figuras internas polidas cuja gentileza parecia ensaiada em vez de genuína.
Ainda assim, os seres humanos são, em última análise, pragmáticos. A maioria de nós prefere um colega que seja educadamente insincero a um que seja sinceramente hostil, pelo menos quando somos nós que recebemos esse comportamento. A cortesia facilita a cooperação.
O trabalho emocional, como demonstra a autora Rose Hackman , pode ser uma habilidade profissional subestimada. Mas há um limite. Se a cortesia se transforma em bajulação, se a gentileza em manipulação, se a autenticidade é substituída por uma virtude teatral, a reputação desmorona. As pessoas são extremamente sensíveis ao exagero, à bajulação e à inconsistência, e uma vez rotuladas como falsas, é difícil se recuperar.
QUAL É O VERDADEIRO EQUILÍBRIO?
O verdadeiro equilíbrio, portanto, é sutil. Você precisa de gentileza suficiente para inspirar confiança, honestidade suficiente para ser credível, interesse próprio suficiente para sobreviver e integridade suficiente (incluindo a menor discrepância possível entre o que você diz e o que faz) para ser previsível e transmitir segurança aos olhos dos outros.
Acima de tudo, as pessoas querem saber o que você fará quando os incentivos mudarem. Elas podem perdoar falhas, franqueza excessiva ou até mesmo um certo egoísmo ocasional se acreditarem, no geral, que você tem os interesses delas em mente. O que elas raramente perdoam é o oposto : ser bajulado com palavras agradáveis enquanto, silenciosamente, se sente exposto à traição.
Em outras palavras, a confiança não se resume a ser perfeitamente agradável, mas sim a ser consistentemente decente . E isso, como a filosofia moral e a psicologia organizacional nos lembram constantemente, é mais difícil do que parece.
