Por que os melhores líderes param de tentar agradar a todos
Pergunte a si mesmo: pelo que você está disposto a ser criticado?
Uma das minhas clientes teve recentemente que tomar uma decisão difícil de contratação enquanto entrevistava uma candidata talentosa de outra equipe.
Como todo líder sênior sabe, as articulações de bastidores sobre o que pode ser visto como "roubar" talentos internos podem se complicar rapidamente. Ela refletiu bem sobre seus valores e permitiu que eles guiassem sua abordagem nessas entrevistas.
Depois, descobriu que alguém havia ficado insatisfeito com sua postura. Como uma "agradadora" nata (uma característica que ela mesma admite), isso a incomodou. Ela trouxe o problema e perguntou: “que conselho você tem para mim? Como eu deveria ter lidado com isso de forma diferente?”
Como coach, não dou conselhos. Então, fiz a ela uma pergunta diferente: "por quais motivos você está disposta a ser criticada?".
Quanto mais alto você sobe na liderança, mais ambiguidades e metas conflitantes enfrenta. Colegas e chefes têm opiniões sobre o que é certo para a sua carreira. As pessoas estão ansiosas para opinar sobre a melhor decisão que você deve tomar. É tentador ceder à opinião dos outros e a tudo o que parece deixar todos felizes.
Muitos executivos têm medos reais de desagradar tanto a liderança quanto seus subordinados diretos. Um artigo de 2024 na "Administrative Sciences" identificou o medo de avaliações negativas por parte dos funcionários como um temor central que molda o comportamento de liderança.
Felizmente, os dados não sustentam esse medo. Uma pesquisa da LiveCareer de 2025 descobriu que, embora 58% dos funcionários presenciem fofocas no ambiente de trabalho, a alta liderança é o grupo menos envolvido (aparecendo em apenas 6% das conversas, em comparação com 53% dos funcionários de nível médio).
a parte mais difícil de liderar com valores é manter-se fiel a eles quando os riscos são altos.
No entanto, os medos são reais, e não é de se admirar que tantos líderes estejam recorrendo à versão mais segura e sem graça de si mesmos. Mas ficar calado tem um preço. Um artigo recente da "Harvard Business Review" defende que líderes que confundem ser "legal" com ser eficaz evitam as conversas e decisões difíceis que as organizações realmente precisam.
Além disso, pesquisadores que estudam a psicologia do linchamento virtual observam que o medo de ser "cancelado" empurra as pessoas para um trabalho mais seguro e morno, o que mata a própria inovação e a convicção que uma liderança forte exige.
Se você deseja liderar com base nos seus valores e naquilo que defende, em vez de se acomodar em uma versão mais apagada de si mesmo, aqui estão três pontos de partida.
1. AVALIE O CUSTO DE EVITAR CRÍTICAS
A tendência de querer agradar a todos não apenas esgota os líderes, mas também enfraquece as organizações. Uma análise de 2025 descobriu que os "agradadores" no ambiente profissional são muitas vezes recompensados com elogios por sua disponibilidade e disposição para evitar conflitos, mas raramente são promovidos a cargos de liderança.
Isso ocorre porque a liderança exige conversas difíceis, confrontos estratégicos e um forte senso de identidade. A mesma pesquisa observa que, quando a harmonia do grupo é colocada à frente do questionamento de ineficiências, a inovação sofre e os funcionários se autocensuram.
Para calcular o custo de evitar conflitos, observe por uma semana as decisões ou conversas que você está adiando por medo de críticas. Para cada uma delas, escreva quem você está tentando proteger do desconforto e quanto isso está custando a você e à empresa.
2. DEFINA SEUS PONTOS INEGOCIÁVEIS
Valores e limites vagos são difíceis de defender sob pressão porque não fornecem padrões claros do que você tolera ou não. Portanto, quanto mais específico for ao definir quem você é como líder e o que vai aceitar ou não, mais clareza terá sobre as suas próximas ações corretas, mesmo quando conselhos bem-intencionados tentarem puxá-lo na direção oposta.
Conforme destacou o professor Florian Lüdeke-Freund, da ESCP Business School, em um artigo recente sobre liderança, a parte mais difícil de liderar com valores é manter-se fiel a eles quando os riscos são altos. Por esse mesmo motivo, você não pode se calar sobre seus valores, ou vai abandoná-los quando estiver em uma situação difícil.
Liste de três a cinco ações ou políticas das quais você não abre mão (por exemplo: exigir pautas para reuniões, prazos de entrega de projetos, requisitos para eventos com clientes etc.) e pergunte-se como está comunicando isso. Se a sua equipe não consegue prever o que você fará em um momento difícil, seus pontos inegociáveis ainda estão só dentro da sua cabeça.
3. DEIXE CLARA A SUA MISSÃO COMO LÍDER
Saber pelo que você está disposto a ser criticado fica mais fácil quando você sabe o que está tentando construir. Uma pesquisa da Leadership Worth Following aponta que as organizações estão exigindo cada vez mais que os líderes alinhem suas decisões a uma missão clara, em vez de apenas gerenciarem as coisas de trimestre em trimestre.
Faça a si mesmo três perguntas: para o que fui chamado? Que mudança quero tornar possível nas equipes ou organizações? A quem fui chamado a servir? Escreva as respostas em uma ou duas frases. Essa é a sua missão.
Tente preencher lacunas com este exercício: Em busca de ____________, estou disposto a ser criticado por ____________.
O meu diz: em busca de promover o avanço de mulheres para as salas onde as decisões são tomadas, estou disposta a ser criticada por ser progressista demais ou pouco razoável em minhas recomendações de políticas corporativas para mulheres.
Como costuma acontecer no trabalho, as opiniões divergiam sobre se minha cliente lá do início deste texto havia adotado a abordagem correta, já que situações de contratação nem sempre são preto no branco. Mas ela aprendeu a fazer uma pergunta mais importante, e isso tornou a próxima decisão difícil bem mais fácil de ser tomada.
