Por que pessoas inteligentes deixam de falar o que pensam no trabalho
Você é aparentemente diferente com pessoas acima de você na gestão organizacional?
Quando eu era líder de marketing de produto em um banco regional corporativo, me vi ficando irritada durante uma reunião de estratégia que durava o dia todo.
Minha frustração vinha de ouvir as mesmas vozes, compartilhando as mesmas ideias de sempre. Eu me perguntava por que outras pessoas, especialmente as mulheres na sala, não se manifestavam. Lembro-me de pensar: "Bem, você poderia ser a pessoa a se manifestar".
Senti um frio na barriga e uma forte dúvida me invadindo. Quem era eu para me manifestar? Achava que os outros na sala eram mais inteligentes do que eu, já que tinham cargos mais altos e mais experiência. Olhando para trás agora, percebo que eu tinha um grande problema, um problema de pedestal.
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Eu silenciava minhas ideias porque me sentia intimidada pela pessoa mais influente da sala, a pessoa mais bem paga. Eu a colocava em um pedestal, pensando que ela sabia mais do que eu e, portanto, não havia espaço para minhas ideias ou minha experiência.
Desde aquele dia, tenho visto isso acontecer com milhares de líderes. Um exemplo disso é minha cliente Melinda, uma diretora executiva que ignorou sua intuição e confiou no julgamento do CEO ao contratar um novo líder de vendas para a organização. Um ano depois, após várias metas de vendas não atingidas e reclamações de funcionários, ela percebeu que sua intuição estava certa o tempo todo.
O VIÉS DA AUTORIDADE SUFOCA A INOVAÇÃO
Um instinto muito humano de acatar a pessoa que parece mais inteligente pode rapidamente se tornar um problema estrutural dentro das organizações. Os psicólogos chamam isso de viés de autoridade, que nos leva a aceitar informações ou instruções de figuras de autoridade percebidas sem avaliar criticamente o conteúdo.
A idealização de líderes pode levar a resultados perigosos, como os escândalos corporativos da Theranos e da Uber. Super-humanizar seus CEOs fundadores, Elizabeth Holmes ou Travis Kalanick, na verdade levou à sua desumanização.
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Criou-se um fascínio pela perfeição que impediu os funcionários de verem e se conectarem com seus líderes como pessoas reais. Um estudo descobriu que, quando os funcionários acatavam fortemente a autoridade dos líderes (ou viam os líderes como "intocáveis"), eles eram mais propensos a compactuar com comportamentos antiéticos em vez de se manifestarem.
Esse problema também pode interromper ciclos de feedback que alimentam gafes de identidade de marca, como o anúncio em outdoor da Match, que mostrava uma mulher com sardas e o slogan:
"Se você não gosta das suas imperfeições, alguém mais gostará". Se alguém tivesse se manifestado antes do anúncio ir ao ar, isso poderia ter evitado que milhões de pessoas fossem ofendidas com sardas e com o inevitável pedido público de desculpas.
Para derrubar o pedestal e unir as pessoas em pé de igualdade, não se trata de treinar nossas equipes para apresentarem com mais confiança. Em vez disso, os líderes precisam reconhecer o viés de autoridade que carregam, simplesmente por causa de sua posição, título ou até mesmo seu carisma.
Aqui estão três maneiras pelas quais os líderes podem fomentar uma conexão genuína na equipe e desbloquear as ideias que mantêm as organizações relevantes.
RECONECTE-SE COM SUA CURIOSIDADE
Estudo esse problema do pedestal há quase uma década e ainda preciso ter cuidado para não cair na armadilha. No passado, durante a sessão de perguntas e respostas de workshops ou palestras, eu simplesmente respondia às perguntas que me eram feitas.
No entanto, percebi que os participantes podiam me colocar em um pedestal, sem parar para considerar que eu geralmente sabia pouco sobre eles ou sobre a situação deles.
Agora, quando me fazem uma pergunta, respondo com curiosidade, com perguntas como: "Qual tem sido sua abordagem atual?" ou "Quais opções você está considerando?".
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Quase sempre, eles respondem com uma ideia ou percepção única que beneficia toda a equipe, e isso lhes dá um impulso de confiança para seguirem sua intuição e colocarem a ideia em prática.
Transferindo isso para suas reuniões individuais do dia a dia, com que frequência você simplesmente responde às perguntas da sua equipe? Que novas ideias poderiam surgir se você respondesse com curiosidade, começando pelas duas perguntas acima?
NÃO SEJA O ESPECIALISTA, FACILITE A EXPERTISE
Minha cliente, Kara, diretora de marketing, frequentemente reclamava que sua equipe ficava muito quieta durante as reuniões de feedback e brainstorming. Kara era uma funcionária fundadora, conhecida por idealizar um produto bilionário na organização. Embora estivesse esgotada por carregar o peso criativo, sua equipe sempre acatava seu julgamento.
Desafiei Kara a perceber que sua equipe a havia colocado em um pedestal. Incentivei-a a deixar de ser a especialista e, em vez disso, facilitar a expertise presente na reunião.
Kara sabia que havia contratado grandes talentos e, por isso, implementou algumas abordagens para cultivar maior participação. Antes das reuniões, ela convidava os membros mais quietos da equipe para compartilhar suas ideias publicamente, começou a revezar a liderança das pautas e passou a permitir silêncios constrangedores para beneficiar aqueles que precisavam de reflexão ou coragem para se manifestar.
Em apenas um mês, Kara já notou uma mudança. Sua carga de trabalho diminuiu, novas vozes surgiram e sua equipe ficou energizada porque agora tinha autonomia sobre as novas estratégias de marketing que testariam e implementariam.
EQUILIBRE SUA CONEXÃO COM OS OUTROS
Um dos maiores quase fracassos da minha carreira aconteceu quando presumi que, por ter um bom relacionamento com minha equipe, os novos membros da equipe de treinamento dos dois bancos que adquirimos se adaptariam naturalmente à nossa dinâmica e aos nossos processos já existentes.
Depois de várias semanas insistindo para que os novos membros da equipe seguissem nossos métodos de treinamento consolidados e ignorando o feedback deles, um membro me convidou para fazer uma visita às instalações deles e observar a operação de treinamento em ação. Fiquei impressionado. Eles tinham técnicas de treinamento muito mais criativas e eram mais eficientes do que nós.
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Essa experiência me ensinou que, embora eu tivesse um bom relacionamento com minha equipe, não estávamos em pé de igualdade. Para me conectar de verdade, eu precisava sair mais do meu escritório e entrar no mundo deles.
É por isso que os CEOs do Uber e do Starbucks visitam frequentemente a linha de frente, para restabelecer uma conexão mais igualitária com os membros da equipe, o que facilita o feedback mútuo.
Quando os líderes se conectam com suas equipes como iguais, eles derrubam o pedestal que impede o feedback honesto e a inovação de alcançarem o público.
CONECTE OUTROS AO FUTURO
Um dos melhores CEOs com quem trabalhei via a equipe como pessoas que cocriariam o futuro com ele, e não apenas executariam sua visão. Lembro-me nitidamente de sua autoconsciência, pois, durante as reuniões gerais, ele reconhecia que, embora tivesse uma visão, não sabia exatamente como chegaríamos lá.
Nessas reuniões, ele chamava os membros da equipe pelo nome, reconhecendo que suas perspectivas únicas eram essenciais para o sucesso da visão.
Quando os líderes planejam demais o futuro, transmitem, sem querer, a mensagem de que não há espaço para contribuições. Em meu trabalho, descobri que os líderes mais impactantes não vendem o "como", mas sim o "o quê".
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Ele incentivava os outros a concentrarem sua energia em como poderiam contribuir para os objetivos futuros compartilhados, em vez de direcionarem sua atenção para alcançar os objetivos dele.
Para evitar que pessoas inteligentes silenciem suas ideias, o que deixa produtos subdesenvolvidos, políticas desatualizadas, status quo inalterado e culturas medíocres, os líderes têm a responsabilidade de derrubar o pedestal.
Ao equiparar a sua ligação com as suas equipas, cria-se um ambiente mais seguro para que novas vozes surjam, porque se sentem vistas, ouvidas e compreendidas.
