Quando ser simpático vira mais um trabalho
Empresas valorizam inteligência emocional, mas nem sempre recompensam quem faz esse trabalho invisível
Todos nós já passamos por isso. Você envia um e-mail para um colega dizendo “preciso disso até quinta-feira.” Para outro, escreve: “oi! Só queria fazer um acompanhamento. Você conseguiria deixar isso pronto até quinta? Entendo totalmente se não der. Sem pressa – embora, infelizmente, tenha certa urgência. Muito obrigada.”
Depois, relê o segundo e-mail mais três vezes para ter certeza de que não parece impaciente, exigente, passivo-agressivo ou agressivo-agressivo.
Todo esse esforço mental faz parte do trabalho invisível de parecer simpático. É o tempo gasto tentando tornar pedidos menos diretos ou críticas mais fáceis de aceitar.
Historicamente, esperava-se que as mulheres administrassem os sentimentos das outras pessoas no ambiente de trabalho. Mas elas não são as únicas. Funcionários em início de carreira. Pessoas negras. Profissionais LGBTQ+. Pessoas com deficiência. Quem não vem de uma origem privilegiada. Qualquer pessoa que já tenha ouvido, de forma explícita ou implícita, que, para ter sucesso no ambiente profissional, não pode ser “difícil”.
Esses profissionais podem passar o dia inteiro preocupados com a forma como são percebidos. Será que posso simplesmente dizer o que penso? Ou preciso preparar todo mundo antes de dizer o que realmente quero dizer?
Em muitos lugares, espera-se que determinados funcionários deem más notícias com um sorriso, façam críticas sem ofender ninguém e discordem dos colegas sem deixar de fazê-los sentir respeitados, valorizados e confortáveis.
São eles que percebem o clima da sala, ajudam a acalmar os ânimos e até evitam que conflitos explodam. Esse trabalho costuma passar despercebido, mas é ele que mantém muitos ambientes de trabalho funcionando.
Se essas soft skills são importantes para o sucesso do negócio, deveriam promover mais pessoas que as possuem.
Nem todo mundo consegue prever como um colega vai reagir a uma informação difícil. Ou identificar o momento certo para interromper um clima tenso antes que vire um conflito. Ou dizer a um executivo irritado que sua ideia foi péssima sem usar a palavra “péssima”.
Esses profissionais acabam sendo definidos por suas habilidades interpessoais. São prestativos, atenciosos, não ocupam espaço demais. São confiáveis. “Lidam muito bem com pessoas.”
Sim, essas são habilidades importantes e até grandes qualidades. Mas não são necessariamente as mesmas competências em geral recompensadas com promoções ou projetos de maior prestígio.
ANDANDO NA CORDA BAMBA
Também é possível ser penalizado por não fazer esse trabalho.
As mulheres, por exemplo, são pressionadas a se comportar dentro de limites muito estreitos. Devem demonstrar confiança, mas sem parecerem agressivas; ser ambiciosas, mas não arrogantes; diretas, mas nunca rudes.
Outros profissionais enfrentam dilemas semelhantes. Um funcionário negro pode temer que uma postura mais direta seja interpretada como raiva. Trabalhadores mais jovens
podem sentir que precisam suavizar suas opiniões para não parecerem “arrogantes” ou “cheios de direitos”. Homens em empresas de cultura tradicionalmente masculina podem achar que não podem reclamar do clima da equipe sem parecer fracos. É como andar todo dia na corda bamba.
Pesquisadores que analisaram avaliações de desempenho de mais de 25 mil funcionários em 250 organizações descobriram quem recebia mais comentários sobre a própria personalidade: as mulheres.
Isso não significa que as pessoas devam ser rudes, sem inteligência emocional ou tratar mal os colegas. Mas vale pensar em quanto tempo esse trabalho invisível consome. É um tempo que muitos profissionais já não têm.
Um e-mail objetivo não deveria precisar ser revisado duas vezes apenas para garantir que ninguém pense que você está irritado. Um feedback poderia ser honesto, em vez de calculado nos mínimos detalhes.
O QUE AS EMPRESAS PRECISAM MUDAR
As empresas deveriam prestar mais atenção à forma como descrevem seus funcionários nas avaliações de desempenho. Mulheres são chamadas de “agressivas” quando defendem suas ideias, enquanto homens recebem elogios por serem assertivos? Homens são valorizados por serem competitivos, enquanto mulheres são criticadas por “não saberem deixar as coisas para trás”?
Os gestores também precisam aprender a identificar feedbacks vagos. Cabe a eles dizer algo como “sei que você refletiu sobre isso, mas sua colega terminou a parte dela há duas semanas. Quando você entrou nessa etapa sem consultá-la, ela ficou chateada.” Ou, se alguém disser “ela simplesmente discordou de mim”, o gestor deve pedir exemplos concretos.
Depois das avaliações, é importante conversar com os funcionários para ajudá-los a entender se o recado foi realmente “você precisa falar menos” ou se, na prática, o chefe apenas não gostou de ser contrariado.
Além disso, inteligência emocional também deveria contar pontos. Mentorar colegas deveria ter valor. Contribuir para um bom clima na equipe deveria ter valor. Saber reduzir tensões antes que se transformem em problemas deveria ter valor.
As empresas precisam reconhecer que dependem dessas habilidades e recompensá-las. E, se elas são realmente importantes para o sucesso do negócio, deveriam promover mais pessoas que as possuem.
COMO SE PROTEGER
Até que a cultura da empresa mude, precisamos aprender a identificar esse comportamento em nós mesmos. Um e-mail não precisa ser excessivamente gentil. Só precisa ser claro. Pergunte a si mesmo: isso é realmente rude ou estou apenas sendo direto?
Antes de assumir a responsabilidade de resolver os problemas de todo mundo, pergunte: esse problema é realmente meu ou apenas sinto que tenho obrigação de resolvê-lo?
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Ser querido pelos colegas é importante. Fazer o trabalho também. Mas, se as pessoas gastam muito tempo e energia tentando parecer simpáticas no trabalho, sobra menos para aquilo que realmente merece essa dedicação.
