Se a prioridade são as pessoas, porque diretores de RH raramente viram CEOs?
Apenas 16 CEOs entre as mil maiores empresas dos EUA têm experiência em recursos humanos. Especialistas explicam por que profissionais da área dariam ótimos líderes
CEOs precisam lidar com várias demandas ao mesmo tempo. Ainda assim, boa parte diz dedicar atenção especial à cultura da empresa, à gestão de mudanças e às transformações da força de trabalho na era da IA – justamente as áreas que fazem parte do dia a dia dos diretores de recursos humanos (CHROs, na sigla em inglês) e dos diretores de pessoas (CPOs), como lembra Jennifer Wilson, codiretora da prática global de RH da Heidrick & Struggles.
“Além do CEO, o único cargo que realmente tem uma visão completa da empresa é o de diretor de RH”, afirma Wilson. “Os melhores profissionais da área hoje participam da construção da estratégia e ajudam a moldar decisões importantes.”
Ainda assim, raramente são escolhidos para o cargo de CEO. Dados da Heidrick & Struggles mostram que, entre as mil maiores empresas dos EUA, apenas 16 CEOs têm experiência prévia em recursos humanos.
UM PAPEL SUBESTIMADO
Grande parte desses executivos passou pelo RH em algum momento da carreira. Mary Barra, CEO da General Motors, por exemplo, foi vice-presidente global de recursos humanos por dois anos, entre funções ligadas à engenharia e, depois, ao desenvolvimento global de produtos.
Joanna Geraghty, hoje CEO da JetBlue, atuou como diretora de pessoas da companhia por quatro anos, após trabalhar na área jurídica e antes de assumir uma vice-presidência executiva focada na experiência do cliente.
Um caso menos comum é o de Leena Nair: ela ainda era diretora de RH da Unilever quando foi convidada pela Chanel para assumir o comando global da marca.
Em um momento em que diretores financeiros, executivos de tecnologia e até advogados assumem cargos de CEO com frequência, Tami Rosen – diretora de desenvolvimento da Pagaya e ex-CPO da Atlassian – argumenta que deixar os recursos humanos de fora é um equívoco.
“Por muito tempo, as funções de RH foram vistas como cargos operacionais ou administrativos, quando, na verdade, esses profissionais são os únicos com uma visão completa do negócio, influenciando as estratégias, a missão, a cultura, os riscos, o desempenho e as pessoas”, diz Rosen.
O SISTEMA DE APOIO DO CEO
Antes de se tornar presidente e CEO da Panasonic North America, em 2021, Megan Myungwon Lee liderava o departamento de RH e também cuidava do planejamento corporativo e das iniciativas estratégicas da empresa. Ela explica que a Panasonic, no Japão, sempre considerou recursos humanos, finanças e estratégia como três pilares que sustentam o trabalho do CEO.
“No Japão, contratar alguém é quase um investimento de US$ 3 milhões, porque a expectativa é que a pessoa fique na empresa até a aposentadoria”, explica. “Não é um custo variável.”
Lee conta que sua trajetória no RH – ela começou como secretária bilíngue – deu a ela um entendimento profundo do funcionamento da empresa e influenciou sua forma de liderar. “Ser líder é um pouco como ser pai ou mãe: você orienta, estabelece limites, toma decisões difíceis e sempre pensa ‘como eu gostaria que tratassem meus filhos nessa situação?’”
Conselhos podem deixar diretores de RH de fora dos planos de sucessão por diferentes razões: alguns querem CEOs com experiência direta com clientes; empresas de tecnologia preferem alguém com formação em engenharia.
Mas Rosen afirma que essa é uma visão limitada. “Mais diretores de RH e de pessoas deveriam chegar ao cargo de CEO porque é a função mais completa da empresa, conectada ao negócio, à estratégia, à cultura e a todas as equipes”.
