Os líderes estão exaustos
Bons resultados podem esconder a solidão no topo, enquanto a falta de apoio afeta decisões, equipes e a cultura da empresa.
Entre os executivos de alto escalão que acompanho como coach, observo um padrão recorrente: eles parecem estar muito bem, mas, na realidade, enfrentam dificuldades. Por fora, exibem todos os sinais de sucesso: ótimos resultados, serenidade sob pressão e confiança nos momentos certos.
Vestem a máscara da presença executiva. Por trás dela, porém, estão exaustos, e ninguém próximo percebe ou se sente à vontade para falar.
Isso ficou ainda mais claro para mim em um comentário feito em uma publicação recente no LinkedIn sobre a importância da conexão humana no trabalho:
“A pessoa que acaba de ganhar o prêmio de Líder do Ano pode estar desmoronando em silêncio, sem que ninguém perceba, porque seu desempenho é tão bom que parece sinal de que ela está prosperando. Quando isso aparece em um painel de indicadores, o problema não é apenas caro. Seus efeitos já se espalharam. A equipe está carregando esse peso. A cultura está sendo moldada por ele. E ninguém consegue explicar por quê.”
A solidão e a falta de conexão no trabalho atingem todos os níveis. Nos cargos mais altos, estão entre os problemas mais caros e menos visíveis das organizações.
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ESTAR SÓ E SENTIR-SE SÓ SÃO COISAS DIFERENTES
À medida que você avança na carreira, passa a ter menos colegas em posições equivalentes, é observado mais de perto e precisa tomar decisões que não pode compartilhar com o restante da organização. Faz parte do cargo. Quanto mais alto você chega, menos pessoas conseguem enxergar ou compreender sua realidade cotidiana.
Você é visto primeiro como líder e depois como ser humano.
A solidão no topo é outra coisa. Ela surge quando essa posição se combina com a ausência de alguém capaz de olhar além do cargo e enxergar a pessoa por trás dele. Ninguém pensa em perguntar como você realmente está. Não há com quem compartilhar seus altos e baixos, e são poucas as pessoas que escutam com empatia ou dão um feedback honesto.
Você é visto primeiro como líder e depois como ser humano.
É possível administrar o fato de estar só. Mas não se resolve a solidão mudando o organograma ou entrando para mais um conselho de administração. É preciso construir relações melhores no trabalho.
O CUSTO DA SOLIDÃO NA LIDERANÇA
O Fearless Report 2025, que reuniu respostas de 5.530 profissionais de 33 países e usa uma escala desenvolvida pela pesquisadora Amy Edmondson, identificou uma associação entre solidão e menor segurança psicológica no trabalho.
Entre os participantes que afirmaram sempre se sentir sozinhos, a pontuação mediana no índice foi de 42. Entre os que nunca se sentiam assim, chegou a 80: uma diferença de 38 pontos. O levantamento mostra uma associação, sem estabelecer uma relação de causa e efeito.
Quando a solidão se instala, as pessoas deixam de se manifestar e de questionar ideias. Deixam de ter discordâncias honestas que elevam o nível do trabalho. Os sinais de alerta não desaparecem; as pessoas apenas param de falar sobre eles. Quando o impacto aparece nos números, o dano já vem se acumulando há meses.
Cerca de 4% dos participantes que responderam à pergunta sobre solidão no Fearless Report afirmaram que sempre se sentem sozinhos no trabalho. Uma pesquisa que conduzi aponta na mesma direção: entre mais de 1,5 mil líderes, um em cada cinco declarou não ter nenhuma relação significativa no ambiente profissional. É uma crise de liderança que passa despercebida, mesmo estando diante de todos.
QUANDO A MÁSCARA VIRA UMA ARMADILHA
Em um encontro de coaches de executivos, Alan Mulally, ex-CEO da Ford e da divisão de aviação comercial da Boeing, contou uma história que nunca esqueci. Ele percebeu que, como CEO, “seu rosto já não lhe pertencia”.
Se parecesse preocupado, as pessoas comentariam: “Você viu o rosto do CEO naquela reunião?”. Logo, isso se transformaria em “alguma coisa está errada”. Um simples momento de concentração poderia virar uma crise organizacional antes de o comentário chegar ao segundo andar.
Como resultado, os líderes aprendem a controlar as emoções e a esconder o que pensam e sentem. Até certo ponto, isso faz parte de uma liderança responsável. Como minha colega e coach Ruby Vesely costuma dizer aos líderes e às equipes que orienta: “Sua energia afeta todos na sala e molda o que acontece ali. É você quem traz o clima: vai trazer sol ou nuvens de tempestade?”.
Prestar atenção à energia que você transmite faz parte do trabalho.
Mas a máscara que protege a organização também pode aprisionar quem a usa. “Estou bem” ou “Está tudo bem” funcionam quando as coisas estão bem. Mas o que acontece quando nada sai conforme o planejado? E quando o líder está enfrentando dificuldades, mas a máscara se tornou tão convincente que ninguém pensa em olhar além dela? Ou quando o próprio líder não ousa tirá-la?
Nunca vou esquecer minha primeira reunião com um CEO que avaliava trabalhar comigo como seu coach. Em poucos minutos, ele começou a chorar. Pedia desculpas o tempo todo. Eu apenas lhe dei espaço para atravessar aquele momento.
Ele estava vivendo os primeiros dias do luto por uma perda na família, mas não se sentia capaz de compartilhar isso com ninguém da equipe. Era o exemplo perfeito do lema “mantenha a calma e siga em frente”. Usava aquela máscara havia semanas, até que percebi que ele carregava algo pesado e fiz uma pergunta que lhe deu permissão para tirá-la.
Nossa conversa não eliminou o luto, mas lhe ofereceu algo que ele não tivera desde a perda: alguém que o enxergava primeiro como ser humano e depois como CEO.
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A experiência dele não é incomum. As emoções escondidas atrás da máscara não desaparecem só porque ninguém consegue vê-las. Elas se acumulam. O luto afeta a maneira como você age todos os dias, a frustração se transforma em ressentimento, e a dúvida pode acabar em paralisia.
A pressão aumenta, intensificada pela solidão e pela crença de que isso só acontece com você, de que todos os outros estão dando conta e de que há algo errado com você.
Sentir-se assim não significa que você tenha algum defeito. Pode ser um sinal de isolamento.
Altos executivos passam pelas mesmas dificuldades que todos nós: sustos com a saúde, crises familiares, estresse financeiro, insegurança e luto. A diferença é que, quanto mais alto você chega, menos espaço tem para demonstrar qualquer uma dessas coisas em público.
“Está tudo bem” vira a resposta automática. E, como os resultados continuam chegando e as metas seguem sendo cumpridas, ninguém pensa em perguntar como você está. As pessoas apenas celebram o que você está fazendo.
Até o momento em que nada está bem, inclusive você. A essa altura, o dano já se espalhou pela organização. Sua equipe percebeu que alguma coisa mudou, mesmo sem conseguir dizer o quê.
As pessoas vêm absorvendo o estresse, compensando decisões que não foram tomadas com clareza e lidando com conversas que nunca aconteceram. A cultura da equipe foi moldada por um líder funcionando no limite. E ninguém consegue explicar por quê, porque, vista de fora, a situação ainda parecia boa.
COMO CONSTRUIR UMA REDE DE APOIO
Esse problema não será resolvido apenas com iniciativas de bem-estar ou dizendo aos líderes, ou a você mesmo, que precisam ser mais resilientes. Cobrar resiliência dessa forma coloca toda a responsabilidade no indivíduo. A solidão no topo envolve uma falta de vínculos e exige atenção às relações que você constrói.
1. Identifique quem consegue enxergar além dos seus resultados
Comece perguntando a si mesmo: quem, na sua vida profissional, diria que você não está bem mesmo que afirmasse o contrário? Em meu livro, Cultivate: The Power of Winning Relationships, chamo essa pessoa de Aliado: alguém que diz a verdade e apoia seu sucesso em qualquer circunstância.
Nos cargos mais altos, pode ser mais difícil manter esse tipo de relação. Muitas pessoas preferem dizer o que você quer ouvir porque a honestidade pode ser arriscada. Mas o risco existe para os dois lados: para elas, manifestar-se pode limitar a carreira; para você, o silêncio delas pode colocar sua carreira em risco.
É sua responsabilidade cultivar essas relações e uma cultura que permita a franqueza. Se você não consegue identificar alguém com quem possa ser honesto e que também seja honesto com você, corre o risco de se sentir sozinho no topo.
2. Encontre alguém que lhe diga a verdade
Pode ser um profissional em posição semelhante na liderança de outra empresa, um ex-colega, um coach ou um mentor. O que importa é sua disposição para ser honesto com você, sobretudo quando isso for difícil.
Se você não tem uma relação assim, construí-la é um dos melhores investimentos que pode fazer em sua liderança.
3. Pare de fingir que está “tudo bem”
Na próxima vez que alguém perguntar como você está, e você não estiver bem, experimente dar uma resposta um pouco mais honesta. Não é preciso compartilhar tudo o que pensa e sente.
Mas dizer “estou carregando muita coisa neste momento” ou “este trimestre foi mais difícil do que parece” pode bastar para criar um momento de conexão. Quando você é honesto, incentiva os outros a fazer o mesmo.
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ALGUÉM PRECISA DAR O PRIMEIRO PASSO
Os líderes mais solitários estão nas reuniões da alta liderança. Estão no palco dos eventos da empresa. Entregam resultados que levam todos a presumir que estão bem. E talvez se perguntem se alguém perceberia caso não estivessem.
O desempenho não revela tudo. Esses profissionais chegaram ao topo justamente porque entregam resultados. É preciso saber se eles se sentem conectados a pelo menos uma pessoa para além do cargo que ocupam, e se alguém ao redor tem proximidade, coragem e cuidado suficientes para perguntar quanto esse desempenho está lhes custando.
Se você ocupa um cargo de alta liderança e isso lhe parece familiar, talvez o que esteja faltando seja uma pessoa capaz de enxergar além dos seus resultados.
E, se você é colega, integrante do conselho ou amigo de um alto executivo, seja a pessoa que pergunta como ele realmente está e que permanece ali para ouvir a resposta verdadeira.
Os líderes mais solitários nem sempre vão dizer que estão sós. Alguém precisa dar o primeiro passo.
