A Times Square estava quase vazia na manhã em que o Airbnb fez sua oferta pública inicial. Em 10 de dezembro de 2020, uma dúzia de fotógrafos se reuniu em frente ao painel gigante de LED estampado com o rosto de Brian Chesky. O CEO alto-astral da empresa de hospedagem mais valorizada do mundo não estava ao vivo em Nova York para a inauguração. Quem apareceu na transmissão de vídeo foram seus cofundadores, Joe Gebbia e Nate Blecharczyk.

A empresa percebeu que estava enfrentando sérios problemas onze meses antes, na China continental, onde o Airbnb tem um público considerável. “Começamos a perceber que as reservas estavam despencando. E, claro, sabíamos que isso correspondia ao coronavírus”, lembra Chesky.

À medida que a doença se espalhava pelo mundo, a quantidade de reservas em abril caiu 72% comparadas às 31 milhões no ano anterior. Durante uma década de crescimento vertiginoso, o CEO nunca tinha visto algo igual. “Uma empresa que cai 80% em oito semanas é como um carro que dirige 160 quilômetros por hora e depois pisa no freio. Não há maneira segura de fazer isso. As coisas vão quebrar.”

Na segunda semana de março, as principais cidades do mundo entraram em lockdown e o empresário convocou uma reunião emergencial para traçar uma estratégia com o conselho. Ele definiu uma série de princípios para orientar sua resposta à crise:

1. seja decisivo,
2. poupe gastos,
3. tenha em mente os stakeholders
4.jogue para ganhar.

“Gerenciando uma crise, você precisa ser otimista e ter imaginação. O otimismo é o critério mais importante, porque a psicologia de um líder muitas vezes se torna a psicologia de uma organização. Se você pensa que está condenado, provavelmente está”

O Airbnb se gaba de sua cultura corporativa batizada de airfam. Ninguém esquece o seu aniversário e os colaboradores falam sem ironia sobre o poder de transformar o mundo pertencendo a “todos os lugares”. A sede em São Francisco expressa perfeitamente o ethos jovem da empresa. Projetada pela Gensler, o ambiente é amplo, revestido por salas de reunião em conceito aberto e inclui uma réplica exata da sala de estar original dos fundadores.

Para estancar a ferida rapidamente, quase US$ 1 bilhão foram cortados do orçamento de marketing e Chesky levantou US$ 2 bilhões em débito emergencial. Os termos do financiamento da Airbnb incluíam garantias de US$ 18 bilhões, o equivalente a metade da avaliação em 2017.

Sem previsão para o retorno das viagens, a receita entrou em colapso e no dia 5 de maio, o CEO anunciou que a Airbnb demitiria cerca de 1.900 pessoas, praticamente 25% da airfamily. “Eu costumava dizer que somos uma família. E então tive que desenvolver minha linguagem e dizer que somos como uma família, porque famílias não demitem pessoas”, reflete.

Para tornar o negócio mais enxuto e focado, Chesky reduziu os serviços de transporte e o Airbnb Studios, sua divisão interna de filmes.

Ele minimizou a lista de hotéis tradicionais da plataforma, incluindo o setor de luxo — expandido em 2019 pela aquisição do HotelTonight. A determinação era “voltar às raízes da hospedagem” e aperfeiçoar seu produto principal: os hosts individuais.

Felipe Brian Chesky, fundador do Airbnb (Crédito: Denise Nestor)

Com a chegada do verão e os escritórios fechados indeterminadamente, milhões de estadunidenses perceberam que podem trabalhar remotamente de qualquer lugar. A empresa logo reconfigurou seu site e aplicativo para atrair moradores da cidade em busca de refúgios rurais. As viagens internacionais estavam estagnadas, mas longe dos centros urbanos infestados pelo vírus, onde o Airbnb está mais concentrado, as reservas domésticas davam sinais de vida.

A empresa planejava a oferta pública para 2020 e, em agosto, Chesky entrou com um pedido de IPO. Conforme o dia da cotação se aproximava, no início de dezembro, o preço alvo das ações de IPO aumentou para US$ 60, deixando a Airbnb com uma avaliação de US$ 42 bilhões. Contudo, a demanda não parou de crescer.

No dia 10, a abertura foi transmitida na Bloomberg TV. Chesky pareceu chocado ao saber, em tempo real, que as ações seriam negociadas inicialmente por US$ 150. “É a primeira vez que ouço esse número”, gaguejou. Talvez estivesse fazendo mentalmente a matemática que colocava a avaliação de sua empresa na casa dos US$ 100 bilhões — e seu próprio patrimônio líquido acima de US$ 10 bilhões.

Um simples app de compartilhamento de casas se tornou uma rede global com 4 milhões de anfitriões. A variedade das hospedagens, entretanto, enfurece aqueles que consideram a capacidade dos viajantes de “pertencer a qualquer lugar” uma praga — ou pior, ilegal. O pedido de IPO da Airbnb estima seu mercado total em US$ 3,4 trilhões, se os reguladores intrometidos não atrapalharem. Com negociação de ações 30 vezes maior do que a receita do ano passado (US$ 3,4 bilhões) os investidores apostam em um grande espaço de crescimento para a empresa.

Com as viagens prestes a se recuperar — e valendo mais do que os hotéis Marriott, Hilton, Hyatt e InterContinental juntos — a startup está tudo, menos condenada. Nas entrelinhas da história de retorno da Airbnb está um roteiro para a dominação mundial.

O IPO foi como viver um conto de fadas para Chesky e Gebbia. Em outubro de 2007, os colegas de quarto tiveram a ideia de transformar seu loft em São Francisco em um “airbed and breakfast” [“colchão de ar e café da manhã”] para ajudar a quitar o aluguel. A proposta era simples: reservar quartos com moradores locais, em vez de hotéis. Os dois criaram um site juntos, encontraram seus primeiros convidados e, em fevereiro de 2008, trouxeram Blecharczyk, ex-colega de quarto de Gebbia, como diretor de tecnologia. O fundador da Y Combinator, Paul Graham, ficou impressionado com a engenhosidade do trio e decidiu investir. “Eles suportaram um ano inteiro de crescimento zero, quando qualquer um que olhasse para o Airbnb apenas como um negócio teria desistido”, lembra Graham.

O resto, é claro, é história do Vale do Silício. O nome Airbnb foi abreviado em 2009 e tinha uma vantagem em design e execução. Chesky e Gebbia, que se conheceram como alunos na Rhode Island School of Design, ficaram obcecados por cada detalhe da plataforma, e usaram uma técnica de storyboard da Disney para mapear a experiência do cliente a partir da perspectiva dos anfitriões e convidados. Blecharczyk, um garoto prodígio da programação e aluno de Harvard, construiu um sistema de pagamentos inspirado na Apple.

Tão importante, talvez, foi dar o primeiro passo no momento exato: enquanto a economia global colapsava, a Airbnb acertou em cheio. As reservas explodiram de 21 mil em 2009 para 140 mil em 2010, à medida que os viajantes procuravam maneiras mais acessíveis de explorar o mundo. Um ano depois, a rede de hospedagem ultrapassou 2 milhões de estadias noturnas e acrescentou US$ 112 milhões em financiamento de risco, avaliando a empresa em mais de US$ 1 bilhão. A receita anual quadruplicou, depois dobrou e, em seguida, dobrou novamente. Em 2014, Airbnb se transformou em sinônimo de lifestyle.

Depois de 13 anos no negócio e um organograma vagamente inspirado na Amazon, os três fundadores falam em uníssono. Chip Conley, o hoteleiro aposentado que ingressou na startup em 2013 — e continua a servir como guru da administração para eles – descreve a configuração como nada menos do que uma trindade sagrada.

“Se ‘Nate é o cérebro e Brian é o coração’ da Airbnb, ele diz, então ‘Joe é a alma'”

Após a IPO, a Airbnb inundou meio milhão de artigos na internet e o trio fica de olho. “Foi assim que realmente construímos a marca, mais do que tudo, é RP”, se gaba Chesky. As histórias que circulam recentemente, entretanto, se diferem dessa autoimagem. A empresa parece ter ficado presa entre sua missão espiritual de “criar um mundo onde qualquer pessoa possa pertencer a qualquer lugar” e a lógica de crescimento a qualquer custo do capital de risco moderno.

A plataforma baseada em confiança é acessível para golpistas que postam listas falsas, além de hóspedes indiscretos, cujo objetivo é utilizar o espaço para orgias. Só que o negócio cresceu muito rapidamente e nunca realmente resolveu essas questões.

Como muitas startups de tecnologia, foi difícil resistir aos encantos de projetos inovadores. Casas feitas sob medida, serviços de concierge, documentários de viagens, apartamentos de marca. Havia planos para uma parceria com uma companhia aérea, ou talvez uma companhia aérea própria. Entre 2018 e 2019, a empresa entrou em uma farra de contratações, praticamente dobrando de tamanho. Depois de alcançar alguma medida de lucratividade nos três anos anteriores, as perdas líquidas aumentaram quarenta vezes.

A empresa também enfrentou reações adversas devido à sua forte presença urbana. Desde o início, o crescimento não regulamentado da Airbnb criou uma aliança improvável entre ativistas por moradias populares e lobistas da indústria hoteleira. Eles afirmam que os aluguéis de curto prazo retiram as moradias do mercado, aumentam os aluguéis e escapam das diretrizes legais.

Em 2017, as autoridades parisienses descobriram que 20 mil imóveis para aluguel “desapareceram” do mercado imobiliário. Assim, passaram a exigir o registro dos hosts na cidade. Em Barcelona, ​​onde os moradores temem a falta de controle do turismo, pesquisadores se depararam com o aumento de aluguéis da Airbnb em até 7%. De acordo com o Inside Airbnb, um site da plataforma para coleta de dados públicos, 80% das listas de Nova Iorque e Berlim também eram ilegais.

Em 2015, Chesky contratou Chris Lehane, um ex-assessor político da Casa Branca de Clinton, como chefe de política global e comunicações. A estratégia foi estabelecer “operações de campo” em estados e países importantes. Ele também intensificou os esforços de lobby da empresa, envolvendo ex-prefeitos e procuradores-gerais para advogar em nome da startup. “Eles contrataram muitos ex-políticos em todo o país”, diz Murray Cox, o ativista de dados que dirige o Inside Airbnb.

Um ex-membro da equipe de política descreve a tensão entre a elaborar soluções que beneficiaram as comunidades locais e o impulsionamento financeiro do Airbnb. “A empresa tem muita dificuldade em ser franca sobre esses atritos regulatórios”, diz. E quando os acordos falham, o Airbnb vai para o tribunal. Uma análise recente da Lei Bloomberg, mostra que a startup processou cidades norte-americanas e governos estaduais pelo menos 11 vezes desde 2008.

Em nove desses processos, a empresa reivindicou imunidade sob a Seção 230 do Communications Decency Act, afirmando que os usuários, plataformas não digitais, são os responsáveis ​​pelo conteúdo publicado (a empresa, que perdeu ou resolveu todos, exceto dois desses casos, descreveu o litígio como um “último recurso”).

Se o Airbnb tem um lado obscuro, ele é afunilado por seus fundadores. Chesky, Gebbia e Blecharczyk assinaram o Juramento de doação, dedicando a maior parte de sua riqueza à caridade. A empresa incorporou a iniciativa Open Homes, para fornecer moradia a trabalhadores e refugiados durante desastres naturais, como a organização sem fins lucrativos Airbnb.org. Além disso, fez uma parceria com o grupo de direitos civis Color of Change para promover a diversidade e erradicar o preconceito de sua plataforma.

Apesar das boas ações, as crescentes batalhas jurídicas, os gastos desenfreados e os problemas na plataforma foram parar na mídia. Eis que o momento de acerto de contas chegou em outubro de 2019: cinco pessoas foram mortas durante uma festa em um Airbnb na Califórnia. Uma semana depois, Chesky prometeu reconquistar a confiança de seus clientes e verificar todas as 7 milhões de listas do site até o final de 2020. Ninguém poderia imaginar que o SARS-CoV-2 estava prestes a surgir na China, pondo fim a esse trabalho. Mas o CEO parecia reconhecer, de uma forma ou de outra, a necessidade de um reset. Ele escolhe suas palavras com cuidado, fica nas entrelinhas que o coronavírus pode ter salvado a Airbnb de si mesma.

“Quando a crise aconteceu, nos tornamos funcionais. Nos tornamos focados, enxutos, médios e mais eficientes”

A reestruturação da empresa aposta que viagens como conhecíamos antes não voltarão — pelo menos não tão cedo. No futuro, os funcionários remotos reservarão estadias de média duração em centros regionais para ter contato direto com suas equipes. Os executivos da Airbnb chamam esse fenômeno de “redistribuição de viagens”.

“Haverá uma redistribuição das viagens de cem cidades para 10 mil cidades.” Ele fala com entusiasmo sobre uma nova era de nômades globais — profissionais liberados de suas mesas por Zoom e Slack, que podem trabalhar remotamente de qualquer lugar por semanas ou meses. “Achei que levaria cerca de 10 a 20 anos para acontecer”, diz Chesky. “Com a Covid, isso acelerou.”

Depois de uma década de guerra política, a mudança do Airbnb das cidades para hosts “cotidianos” sugere o alívio da tensão nas áreas urbanas. Com a pandemia, essa dinâmica “passou de um vento na nossa cara a um vento nas nossas costas”, admite o CEO. Adeus Times Square, olá Lake Tahoe.

Em setembro, a rede de hospedagem lançou o City Portal, um painel de fornecimento de dados às cidades sobre aluguéis de curto prazo e receita de impostos. Uma linha direta de suporte e ferramentas para os funcionários refrearem as listas que burlam essas leis.

O processo S-1 do Airbnb, que as empresas devem apresentar antes de abrir o capital, enumera esses riscos regulatórios. Mas pergunte por aí, e os membros do Airbnb parecem não se incomodar com os desafios legais da empresa. “Agora que eles são públicos, eles têm uma capitalização de mercado de cem bilhões — não me importa o que os hotéis, os sindicatos e o setor imobiliário façam”, declara uma fonte próxima a Chesky. “O Airbnb vai ganhar.” Ele observa que a empresa, antes concentrada 80% em 20 cidades, agora é muito diversificada, de modo que nenhuma cidade responde por mais de 2,5% da receita da empresa.

“Viajar e morar vão se confundir cada vez mais, porque muitas pessoas podem trabalhar de casa, logo podem trabalhar de qualquer casa”

“Se Long Beach, Califórnia, os expulsar, tudo bem, é uma pena, mas não vai importar”, diz ele. Muitas cidades carentes de turismo estão agora desesperadas pelas receitas fiscais e pela atividade econômica que o Airbnb costumava gerar. “Quando eles dizem que estão voltando ao cerne do negócio, é uma jogada de relações públicas para responder aos ativistas e aos sindicatos de hotéis”.

É evidente que a visão de Chesky para o Airbnb é muito ambiciosa, e parece mais comprometida do que nunca com a expansão do Experiences. O programa de passeios turísticos altamente selecionados — como uma aula de culinária indígena na Cidade do México ou um passeio pelos arrozais do Vietnã — fala sobre um mundo pós-pandêmico no qual o colapso das operadoras de turismo tradicionais deixa um “vazio” nas comunidades que é preenchido pelos anfitriões da Airbnb. “Eles podem oferecer casas, podem oferecer experiências”, diz ele.

O S-1 da empresa afirma que o Experiences pode eventualmente competir pelos US$ 1,4 trilhão que os consumidores gastam a cada ano em eventos esportivos, parques de diversões e spas. O programa, lançado em 2016, foi interrompido durante a pandemia e permanece pequeno em comparação com as reservas de casas e quartos. A insistência na exclusividade desacelerou o crescimento do programa, assim como a relutância de Chesky em integrar operadores do mass market.

Ele afirma ter aprendido a lição de que é melhor acertar em um produto do que fazer muito de uma vez. É claro, Chesky já reinventou a indústria de viagens antes. Quando a economia reabrir, saberemos se sua visão mais recente de “pertencer a qualquer lugar” reinventará a forma como trabalhamos e vivemos também.

SOBRE O AUTOR

Benjamin Landy é editor executivo da Fast Company digital. Antes, foi editor da Vanity Fair e editor de notícias da MSNBC. Você pode segui-lo no Twitter: @ben_landy