POR AMY KAN

Levou algum tempo para que muitas pessoas aprendessem a trabalhar remotamente: tecnologia, rotina, comportamento, vestimenta e expectativas. Para alguns, a flexibilidade de trabalhar em qualquer lugar foi um benefício bem-vindo. Para outros, o impacto foi dolorido: solidão e isolamento, espaço insuficiente de escritório (que na verdade não é um espaço de escritório), limites confusos entre casa e trabalho e responsabilidades extras, como cuidar das crianças e idosos.

Agora, com o mundo reabrindo pouco a pouco, é necessário considerar o que significa entrar na próxima fase: a volta ao escritório. Uma série de decisões requerem a atenção das lideranças sobre o modelo híbrido, como adaptar o espaço do escritório, protocolos de limpeza, requisitos de vacinação e muito mais. 

Além disso, considerações mais profundas que vão direto ao cerne da cultura organizacional e a capacidade de operar no futuro devem estar na mente de cada líder à medida que a pandemia é superada.

CANAL DE LIDERANÇA ENFRAQUECIDO 

De acordo com uma série de estudos, um em cada quatro funcionários está planejando deixar seus empregos após a pandemia (um em cada três millennials) e um quarto das mulheres. São 2 milhões de pessoas mudando de emprego ou deixando a força de trabalho completamente. Ao planejar como será a vida da empresa no pós-pandemia, os líderes não podem ignorar que enfrentarão uma grande lacuna de talentos.

As empresas já estavam lutando com o enfraquecimento de seus canais de liderança. Na Global Leadership Forecast 2021 da DDI, 55% dos CEOs destacaram o “desenvolvimento da próxima geração de líderes” como seu principal desafio e apenas 11% dos profissionais de RH afirmam ter um banco de talentos para ocupar funções de liderança. Se confirmada a previsão de evasão do mercado de trabalho, o problema ficará muito maior. 

Os líderes devem se concentrar em reter e desenvolver seus funcionários mais valiosos, já que 25% dos trabalhadores planejam procurar um novo emprego após a pandemia e 80% relataram preocupação com o crescimento da carreira. Para os millennials, está claro que o principal fator na escolha de emprego é o desejo de desenvolvimento da profissão. 

Para atender as necessidades e intenções da empresa, os gestores devem considerar os tipos de programas mais valorizados pelos funcionários que desejam manter. A geração Y está em busca de conteúdo relevante que permita a ascensão dos novos líderes no futuro. Por isso, é essencial que a organização ofereça recursos que incluam coaching, mentoria e aprendizagem colaborativa, além de oportunidades de contato entre os mais jovens e os cargos de gestão. 

Inteligência emocional, habilidades de comunicação, resiliência e agilidade são algumas lacunas frequentemente identificadas na capacidade organizacional das empresas durante a pandemia. Programas de coaching e treinamento podem preparar os futuros líderes considerando esses requisitos.

UMA EMPRESA DIVIDIDA

Pesquisas mostram que a maioria das empresas e funcionários preferem um modelo de escritório híbrido, mas a prática muda de um ambiente para o outro. Embora seja um meio-termo que oferece a flexibilidade que as pessoas desejam, o modelo também tem seu próprio conjunto de desafios. 

Embora exista a expectativa de voltar à eficiência da comunicação casual, ela nunca será o que já foi. Líderes precisam estar conscientes das pessoas que continuarão a trabalhar remotamente e garantir que o compartilhamento de informações não esteja favorecendo um ou outro grupo. Neste novo mundo, a comunicação precisa ser regular, frequente e clara. 

Criar um plano de comunicação é uma forma inclusiva de estabelecer categorias e frequência para transmitir informações. O ambiente online é onde todos podem comparecer. A fim de que os colaboradores se sintam parte da mesma experiência, o meio virtual pode estruturar reuniões maiores e mais estratégicas. Para os membros da equipe e o líder, isso cria a expectativa de receber e debater materiais de maneira confiável e regular.

BURNOUT DA EQUIPE

Uma pesquisa da Flexjobs and Mental Health America relatou que “os trabalhadores empregados têm três vezes mais chances de relatar problemas de saúde mental agora, em comparação com antes da pandemia” e, de acordo com a DDI, 86% dos indivíduos com alto potencial estão em risco de esgotamento.

À medida que a normalidade vai aparecendo, muitas das experiências que desencadearam o esgotamento — morte de um ente querido, sobrecarga de trabalho, responsabilidades de vida e perda de renda familiar — permanecem inalteradas. Retornar ao escritório, mesmo em um formato híbrido, pode aumentar os desafios, pois remove parte da flexibilidade proporcionada pelo trabalho remoto. 

À medida que os planos da empresa se solidificam, a diretoria deve planejar trabalhar individualmente com cada funcionário, para garantir uma transição tranquila e que cada pessoa se sinta apoiada nesta transição. 

Os coordenadores precisam estar atentos para observar e ouvir ativamente o que os membros da equipe estão dizendo e o que não estão. Ver o trabalho de alguém se deteriorar ou perceber um comportamento incomum, como irritabilidade, imprudência ou temperamento explosivo, são indícios de esgotamento.

Será importante que os diretores se lembrem de que as habilidades de empatia e compaixão, que eram um requisito durante a pandemia, são igualmente fundamentais agora. A longo prazo, não haverá lugar para quem não tiver essas habilidades cruciais ou, se houver, ficarão sem funcionários para liderar. Para avaliar a inteligência emocional, é possível buscar Feedback 360 e desenvolver pontos fortes nessas áreas. Estudos mostram que a maioria dos líderes não é tão autoconsciente quanto pensa. A inteligência emocional é uma habilidade que pode ser aprimorada e agora é a hora de fazê-lo.

INCLUSÃO E PERTENCIMENTO

A injustiça social e o ativismo que ganharam força no ano passado têm o potencial de trazer mais consciência e sensibilidade aos desafios de inclusão e pertencimento que muitos colegas enfrentam. Mesmo antes da pandemia, um estudo da EY de 2019 descobriu que 40% das pessoas se sentiam isoladas no trabalho, e relataram conflitos de gênero, geracionais e étnicos. 

Criar uma cultura de pertencimento deve ser uma prioridade na construção do novo ambiente de trabalho, que já é dividido geograficamente. Se esse processo não for devidamente considerado e tratado de forma proativa, será muito fácil para que vozes sejam perdidas na transição ou simplesmente porque não são ouvidas. Não há desculpa para deixar as pessoas longe de vista.

Para criar um maior senso de pertencimento, os membros remotos ou dispersos da equipe não podem se sentir esquecidos. É importante que os dirigentes verifiquem regularmente apenas para ver como eles estão e incentivem os outros a fazer o mesmo. Gestos simples — como enviar pelo correio as cópias impressas do material da equipe presencial — permitem que as pessoas saibam que são membros iguais da equipe, estão sendo consideradas, e podem ser muito úteis.

Os líderes também precisam ser proativos e procurar maneiras de trazer as vozes abafadas para as conversas, estejam eles na sala ou no Zoom. Combinar uma reunião em que todos contribuam com algo, seja um item da agenda pré-planejada ou simplesmente um check-in no início de cada semana, funciona como aquecimento para as pessoas se sentirem mais confortáveis. O objetivo é acolher sua contribuição e reforçar o valor que a diretoria atribui a eles como membros da equipe. 

Em uma escala maior, um programa de mentoria formal pode fornecer benefícios que abordam os desafios mencionados anteriormente, bem como o pertencimento. Um mentor fornece uma âncora dentro da organização que pode ajudar o funcionário a se sentir apoiado para navegar em seus desafios. Quando o funcionário é virtual e o mentor está no escritório, ele oferece outro ponto de contato para ajudar a conectar o funcionário à organização.

O que vem a seguir em relação ao novo escritório será uma experiência global nunca vista antes. Os exemplos de sucesso virão de organizações com líderes que são atenciosos e deliberados, que fazem perguntas aos seus funcionários e ouvem o que eles dizem. São os que possuem uma mentalidade de crescimento para aplicar no futuro aquilo que aprenderam no ano passado. Renovar e tentar novamente. Os desafios do novo local de trabalho não são fáceis, mas se as pessoas continuarem ouvindo e aprendendo, a conclusão pode ser melhor do que o princípio.

SOBRE A AUTORA

Amy Kan trabalha com empresas no desenvolvimento de lideranças emocionalmente inteligentes, com o intuito de influenciar e motivar os colaboradores, trazer soluções inovadores e tornar a colaboração mais eficaz.